撇去现实的浮躁，我们从管理的本质财务利益最大化找起，做到利益最大化，不只要“开源”，还要考虑“节流”，就是作好内功——公司内的细节管理，而细节管理要从最基层、最终端的需求解决开始，借用“反溯法”做好过程管理。

　　举个例子说明过程管理的重要性，2008年爆发的“三聚氰胺”事件使人们谈牛色变。对于食品的道德危机从没有像这两年这么严重过。今年锋睿天行咨询机构就接到过一个协助牧场推销牛奶的案子。我们协助牧场在济南开设了几家专卖店，在墙上做好了整个牧场牛奶生产细节的宣传画，在手册和店内录像中着重宣传了牛奶生产的每一个细节，从牧草的选择、到奶牛生活的环境、挤牛奶的过程、员工的精神面貌、生产的各项严格的检验条件，并针对消费者对卫生新鲜的要求，提出了“从牧场到专卖店，只需要3小时”的承诺，加上店里布署的巴氏消毒机，让消费者直接见证的牛奶的消毒过程，透明放心的过程让消费者趋之若鹜。

　　反观我们的家电销售的过程管理，需要创新与梳理的环节很多，在下面的章节里，我们一起从下面几个人群的过程管理进行分析。先分析导购员。

　　导购人员基本需求与问题

　　导购这个团体近些年也出现了很多的问题，在管理者的眼中这个团体流动性大、文化水平低、对工资的要求逐年上升，是个挺头疼的管理环节。

　　从过程管理的角度，我们先要做这个团体的基本需求与问题分析：

　　1、 近两年卖场销量下降，提成下滑加上生活消费成本的上升对导购人员产生的收入压力；

　　2、 卖场产品品种不断增多，无法进行有效的针对性营销，对顾客的引导性下降，从推销型导购向理货型导购转化；

　　3、 培训效果越来越差，再好的脑子也记不下那么多东西，造成盲目依靠消费者选择；

　　4、 网购的普及使消费者信息量大增，自己处于被动位置；

　　5、 只重结果， 不重过程，好卖场争着去，差卖场没人去；

　　6、 缺乏销售指导与优秀案例共享；

　　。。。。。。。。

　　从上可以看出提升终端销量和产品竞争力是的解决这些问题关键，但更重要的是找出

　　问题背后隐藏的管理缺失

　　1、 无法帮助导购员找到简便易行地助销工具；　

　　2、 培训的针对性不强，缺乏生动化折案例与经验分享；

　　3、 缺乏对卖场销售的系统分析与报表管理，即缺乏反馈；

　　4、 对各项工作缺乏有效分解，责任人与奖惩方法不明确；

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