作为真正在传统大型品牌公司操盘电商的职业经理人，同时也曾经拥有过互联网平台操盘经验，我的看法是：“也许能，也许不能，完全看人！”

　　电商在传统公司中的贡献比例还很小

　　像宝洁、可口这样的传统商业公司，在电商出现以前，他们的生意100%都是来自线下的各种经销商和门店体系；如今电商兴起，他们的产品已经出现在各种B2C、C2C平台上，但时至今日，电商整体统算为整个公司所带来销售贡献占比，也许仍然不到15% （许多已经在电商平台做得很大的品牌，据我知道也不超过10%）。

　　这就意味着，今天电商在这个传统商业公司中的实际影响力，除去一些直接计算回报率的市场营销效果或者品牌效果外，总额通常也就是在10%左右。真正掌握公司生命线，提供销售收入，甚至大额利润的，仍然是那90%。

　　在任何一个公司，资源、投入、重视程度，与回报都是紧密相关的，甚至是线性关系的。因此，正常而言，10%的影响就只能拥有10%的话语权，不是么？！那就更不用说那些先投入了很多、还未产生回报的传统公司电商部门。　　

　　电商承受了许多的误解和压力

　　过去数十年形成的商业零售秩序和规则，正在被电商彻底颠覆。这种革新，并不是人人都可以接受的，甚至被很多人认为是破坏性的。

　　比如，过去从来没有人想过，一个公司可以不赚钱，甚至倒贴钱卖货，以吸引人气和流量，再通过科技、长尾、周转和许多其他方式赚钱（比如流量转换：电子书）；

　　又比如，过去从来没有人想过，还有免费平台这一说法，让大家免费在上面开店卖东西，免费用各种带宽、服务、软件，但却在数据运用和资金滞留上赚到了很多钱……

　　这一切，是传统零售甚至品牌企业没有办法理解和想象的，不符合他们几十年甚至上百年的商业逻辑。

　　更要命的是，电商作为一个新的销售方式，总是在破坏着既定的价格体系和渠道体系，甚至影响到现有那90%的生意，所以经常被90%的代表者投诉；更常见的是，被用来作为业绩不好的借口，或者被认定会破坏品牌形象……

　　各位可以想象下，一个10%的话语权的代表被90%话语权的实力派代表居高临下指责时是什么一个场景。这大概是传统公司电商部门经常所面对的情景。　　

　　任何新事物的生长都要讲究速度策略

　　电商在今天仍然是一个新事物，没有任何一个人有实力说可以100%成功，即使是互联网公司做电商不成功的还大有人在，如百度，腾讯，更何况在一个完全没有互联网基因、团队、技术和架构的传统企业中推行电商？

　　因此，即使电商前景再美好，假如不注意长期短期的策略，很可能会走到两个极端：

　　第一种是过分激进，问管理层要太多的资源（包括人力，资金），而短期甚至中期都过分投资，没有太多的产出；

　　第二种则是过分注重短期效益，只知道表现短期销售（比如只知道利用打折来冲销量，忽视了包括利润率，渠道平衡，产品生命周期等要素），忽略了长期电商的架构和策略搭建，不具有长期发展空间。

　　这两种极端，尤其是第一种，普遍见于传统企业的电商分部，失败案例包括金光集团的大货栈、美特斯邦威的邦购商城等等。

　　因此，必须在策略上讲究步调和轻重缓急，否则做不成先驱，就会变成先烈。　

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