产品：做全还是做专

　　在婴童连锁门店的走访过程中，我们也会发现另外一个问题，那就是不大的婴童连锁门店，有些门店的产品区划与定位很明确，另外一些门店产品很繁杂，也没有明显的产品区划与定位。

　　一个婴童连锁门店，做多少个产品品项、经营什么样的产品品类，这在很多情况下与门店的大小，周围的竞争态势有着比较大的关系。

　　产品做全还是做专，很多情况下决定于门店的定位与门店周围的竞争态势，如果门店店面相对较大，为提升门店的服务品质，那么，门店就应该做出明确的产品区划，分为食品区、用品区（甚至细化为外出服、童装等）、玩具区、车床区、会员娱乐区等等；如果门店规模不够大，周围有没有类似的婴童店，那么就应该保证店内常用婴童用品的销售，尽可的保证小件日常用品的全面；如果门店周围竞争激烈，店面又比较小，那么店面则应该采取差异化竞争的策略，比如重点销售进口品牌婴童用品，或者专注于婴童食品或者婴童用品某一个产品品类，以此通过提高婴童店的专业度来提升婴童门店的竞争力。

　　由此可见，做全还是做专并非由经营者任意而为，甚至不是依据经营者历史经营门店的产品结构所决定；经营者需要根据门店的竞争态势、规模等做出全面的评估。

　　竞争：拼价格还是拼服务

　　有一名经营成熟的婴童连锁机构的老板曾经告诉笔者：“以前我也与别人拼价格，新切入一个市场或者自己门店周围有新竞争者加入，我就会采取价格战的方式迅速切入市场或者阻止竞争对手的介入；后来发现，这种方法太不明智了，‘杀敌三千，自损一百’；现在，遇到类似情况，我都通过附加服务的赠送等方式来参与竞争；现代婴童市场，是一个拼服务、拼新品推介能力的时代”。

　　上述老板的话给我的触动很大，也引发了有关婴童连锁系统扩张竞争的思考。

　　价格战与服务战是我们经常遇到了两种主要竞争手段；针对连锁机构，我们很难说哪种竞争手段更有效。著名的家电连锁机构——国美，在扩张初期就惯用“价格战”手段，直至现在，很多情况向仍然会采取价格战；而服务战同样成为国美与苏宁商战的重要舞台。

　　而随着竞争的日趋激烈，价格战与服务战的区分开始日趋模糊。譬如，最初，价格战就是直接降价，现在婴童连锁结构采取的则是返“游泳券”、“理发券”等，将单纯的降价变为赠送附加服务；也有些门店做更隐蔽，采取积分换购的方式；这个时期，我们已经不能单纯的用“价格战与服务战”来衡量竞争手段的利弊，更多婴童门店开始学习打组合拳来参与竞争，而这样的竞争手段往往更具杀伤力。

　　盈利：品项管理能力是考验

　　同样两间门店，同样一个月30万的营业额，但是盈利能力却不尽相同，为什么？笔者通过对众多婴童连锁门店的走访发现，品项管理能力是对婴童经营者的巨大考验，直接关系到婴童连锁机构的盈利能力。

　　会员管理、单店销量提升是很多婴童连锁机构经营者已经关注到的管理项目，但是品项管理却是很多经营者忽略或者束手无策的管理项目，不是没有意识到，就是意识到而无法解决；而此项管理，直接决定了门店的经营能力。

　　品项管理是一个综合管理能力。它与门店定位、产品定位、激励导向、店员培训、会员激励等终端管理科目紧密结合；是对经营者管理能力的考验。

　　门店定位过低，你销售高毛利产品的机会相对就会较少；产品定位过杂，没有销售重点，就完不成品项管理；没有店员激励导向，店员就不会主动销售高毛利产品；店员没有经过系统培训就会缺乏系统的产品推介能力……

　　高毛利产品一般具备产品定位高、产品知名度低、消费群体细分比较明显、推介难度大等特点；门店要加强这类产品的销售就要从门店综合管理能力提升着手。

　　当然，品项管理，并不意味着就是盲目的销售高毛利的产品，更重要的是学会打产品品项的组合拳，用通路产品打价格战，提升店内客流量；用成熟品牌打品牌战，提升店面美誉度；提升新品牌推介力，来提升单店盈利能力。

　　婴童连锁扩张，根本目的是创富能力的扩张，而扩张手段的采取，则应该以利润为导向，以管理为手段，兼顾长期利益与短期利益，从产品组合、价格定位、渠道布局、促销管控四个方面着手进行评估与规划！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： ligangguo@12.com

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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婴童连锁企业年终借势扩张 （2012-12-11, 中国营销传播网，作者：李刚国）