如何检验成果？

　　大多数咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有文档。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中系统性、逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象——人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某著名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的著作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免“不必要”的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。

　　所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。

　　另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。

　　第三方咨询

　　动机，只有动机与客户需求一致，才有可能产生全心全意服务客户的结果。

　　“管理咨询需求界定”必须独立出管理咨询这个行业，才能规避动机上的冲突。

　　 在聘请管理咨询公司之前先聘请一个“第三方咨询”，从表面上看，是在传统的客户企业（甲方）和咨询公司（乙方）之间人为地增加了一个第三方，似乎是增加了中间环节和咨询费用；但其实是为企业创造了更大的价值，甚至是节约了咨询费用。
　

　　首先，第三方咨询可以帮助企业选择出最合适的管理咨询公司，并最大限度地防范管理咨询风险。由于现在咨询公司良莠不齐、咨询过程混乱无序、咨询质量乏善可陈，这使得对咨询公司的甄选识别和过程控制变得十分关键。而企业往往缺乏这方面的经验，比如我们就不止一次地发现有企业邀请一些国际人力资源咨询公司去做企业文化咨询，他们却不知道这些公司虽然知名度很大、但其实基本上是不能提供企业文化咨询服务的。通过引进一个专业的“第三方咨询”，将可以帮助企业避免在一开始选择咨询公司的时候就犯下错误，更可以帮助企业对咨询服务的各个环节进行质量把关和风险控制。


　　其次，第三方咨询可以帮助甲方企业在合同谈判中处于有利位置，并最终支付一个合理的咨询费用。正如前面所言，在管理咨询过程中的信息不对称现象极为严重。由于甲方企业对咨询行业缺乏足够了解，很容易被咨询公司所谓“我们过去同类项目报价都要100万，这次给你们60万已是极大优惠”（事实上他同类项目过去一般收费仅30万元）、“咨询行业的惯例都是首付50%，中期报告提交后应再支付30%”（事实上，咨询行业从来没有这样的惯例，首付40%、30%乃至20%的也是比比皆是）等言辞所唬。而通过引进一个专业的“第三方咨询”来参与合同的谈判，就可以使企业处于有利的地位，而最终为企业节约的咨询费用更可能会远远多于他所付给第三方咨询的费用。
　　

　　最后，即使是最专业的管理咨询公司，在咨询过程中，都会或多或少地受到其过去咨询经验、知识积累和个人经历的局限。因此在咨询服务的过程中，如果能引入同样专业的第三方咨询，由于他本身也是相关领域的咨询专家，将可以在一些关键的环节上（比如诊断报告或中期报告的讨论时）贡献其经验和智慧，以开拓项目的思路、丰富咨询的成果、使咨询项目获得更大成功。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 500bid@16.com

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