2005年我们服务九牧王，九牧王的老板林聪颖说九牧王是男装裤装领域的第一品牌，我说那你经营状态应该是很好的，他说一分钱都没赚到，2004年卖了400万条裤子，赚到了100万条裤子，就是说如果把这100万条库存卖掉就是净利润，但事实上卖不掉，就变成了企业沉重的包袱。这个库存还只是九牧王自己的库存，还没有考虑渠道的库存。不止九牧王，包括李宁、美邦，这些上市公司财务报表上的库存还只是企业自己的库存，还没有算到下游经销商的库存。如果把经销商的库存加起来，从我们调研安踏、到九牧王的经验上判断，大概是企业库存的两到三倍，这就意味着企业是没有办法处理库存的。如果采用大量倾销的方式，企业的品牌瞬间就会被打蹋，明年新货将无法维持一个好价格，到时候企业只能再去降价，一旦降价，就会消耗、卖掉更多的量，走向两难的境地。

　　如果不清理库存，想通过新货一点点往外带，经销商的库存只要存在，对于新货的销售积极性就会消退，就会在每一年新季来临候把去年的库存翻出来摆在货架上，这使得消费者对品牌的认知变成了“产品更新速度变慢”，时尚感就没有了，也仍然降低了品牌的价值。

　　中国许多企业其实已经走到了这种状态，或者仍然在延续以前的那种手段，那么也必然会走到这种状态，这是宿命。如果不从战略上改变经营模式，一定会走到这个状态。而走到这个状态再想走回来会很难：如果不能通过智慧的方式去逐步改变，仅仅想通过简单的处理库存的方式就会伤害到企业，如果不去处理库存，只会相对慢一点被伤害。

　　这也是2002年我们服务安踏时，给安踏输入的一个最重要的概念。原来安踏认为，我的经销商卖很好，我没有库存、利润率又很好。我们不仅按照常规上去告诉安踏要增加品类从鞋走向装备，更重要是告诉他，经销商的库存其实就是你的库存。安踏要做的是提高整个价值链的经营效率而不是单点企业的效率，不是把问题转移给下一个环节就能解决企业所有的问题，而是只有解决整个价值链的问题才有可能跟相关的环节长期合作。安踏要把经销商的库存当作自己的库存，才能想办法提高整个价值链的竞争力。我们通过一整套策略来帮助安踏达到一种较好的状态，也使得到了2012年安踏自己的库存以及他的经销商的库存相对较少。很多企业是不顾经销商的库存的，如果经销商库存多了、不再购买新货，企业就重新招商、把原来的经销商砍掉。当品牌厂家有优势的时候，可以采用每年授权当地经销商的方式，但这种方式做了一次、两次、三次之后，在区域市场这个品牌在经销商心目中就下降了，企业的诚信就下降了，就不会有人愿意和你合作了！

　　所以依靠传统的三板斧扩张已经不灵了，必须去寻找新的方式。

　　（未完待续）

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com　新浪微博：@白刚商业评论　　博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb　【白刚，尚衡知本董事长】

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