4.2 构建特许加盟销售网络　　

　　如何销售木梳，这里有一个两难选择。第一种做法是走平常的分销渠道，第二种做法就是走连锁专卖店的渠道。

　　第一种做法的好处是可以把销量做上来，缺点是利润低，品牌也很难做出来。为什么呢？木梳是一种技术含量很低的产品，我们在各地都能看到各个厂家生产的木梳，价格有高有低，但是谁会记得其中任何一家的牌子呢？这种低技术含量的产品，随便一个小作坊都能生产，在街头的地摊上都有销售。如果谭木匠的产品放在中高档的商店里销售，销量少了，甚至连进场费都付不起，要做大销量谈何容易。如果放在中低档商店里销售，只能是低价销售，否则根本卖不出去。如果再考虑渠道成本，木梳依靠传统渠道销售，确实很难有大的突破。

　　第二种做法的销量相对小一些，但是好处是毛利高，能够塑造品牌，而且经营风险相对较小，加盟店分担了部分风险。此外，销售管理的成本也低了很多，这对一个小企业来说还是很有诱惑力的。等到品牌做起来之后，还可以扩充销售渠道的模式或者延伸产品。谭木匠选择加盟专卖店的做法是一个创新性的营销From EMKT.com.cn策略，要想成功，首先要使品牌有一定的知名度，才能使异地的加盟者闻风而至。所以，初期的销售增长速度会慢一些，这是不可避免的。每当品牌知名度上升到一个新层次，销量每隔一段时间也会出现一次大的增幅。谭木匠的连锁转卖体系就是这样发展起来的。

　　谭木匠的特许加盟连锁管理有两个特色。　　

　　（一）稳健的加盟政策　　

　　为了发展连锁店，很多品牌把自己吹得天花乱坠，但是谭木匠的做法比较理性，没有不着边际的吹嘘，反而赢得了客户的信任。谭木匠将产品定位为高级木梳，所以专卖店位置很重要，谭木匠要求加盟者必须在繁华商业区有面积20平方米以上的独立店面。谭木匠不希望加盟者太有钱，因为“太有钱就不会认真卖木梳”，所以加盟费的门槛比较低，地级城市1万元、省会城市2万元。当加盟店数量增加到一定程度，加盟费也是一笔可观的收入。加盟店进货必须现款现货，概不赊欠，从而避免了财务风险。为了保护加盟者的利益，谭木匠允许在经营期间调换滞销货，对那些合同期满不再经营者，可退一年内存货，收取零售额6%的退货费。

　　为了确保加盟者的利益，谭木匠还采取了一系列的市场保护措施。对每个专卖店的经营范围和销售价格都进行了统一的划分和严格控制，并且在每个地区都派出了市场督导员，负责监督规范市场。凡是违规经营的专卖店，都将给予严厉的处罚，直到取消经营权。　　

　　（二）专卖店特色装修　　

　　专卖店的装修不仅对品牌形象产生影响，更会对销售产生直接影响。一个位于繁华商业区的小店，如何才能给过路的人留下深刻印象呢？如何把专卖店装修和产品定位、品牌内涵统一起来呢？这就需要在装修和陈列上下功夫。在这方面，谭木匠确实非常有特色，值得做高端小商品的企业借鉴。

　　谭木匠在全国统一推广连锁店装潢风格，装潢以红檀木色为标准色，具有沉着、古朴、传统、自然的特质，象征活力、刚强、喜庆和吉祥，加强并投射出品牌形象；门外牌匾“千年木梳，万丝情缘”、《一段家史》、《品味生活》的故事情节体现出独特的店铺文化。全木制的装饰、温暖的圆桶灯、满墙的梳子和古香古色的色调就如同梳子的质地一般，充满了亲切感和与自然相契合的温暖。

　　与这种特色相对应的是谭木匠的购物环境。门楣字样的书写、店头全木包装、店内木质展台的精巧设计，所有这些，朴实而有新意，强化了品牌的文化氛围，彰显了独特的品牌个性。在这种氛围中销售的木梳，和那些路摊或混在杂物堆里出售的梳子相比，消费者获得了很好的购物体验。

　　独特的文化氛围和严格的市场管理大大增强了加盟者对谭木匠的信心。通过这种特许加盟的方式，谭木匠逐渐在全国建立了分销网络，等到这个网络越来越密的时候，就达到了与“大分销”殊途同归的效果。高毛利和品牌形象又优于大分销，这就是谭木匠专卖店体系的独到之处。　　

　　4.3 管理后行：谭木匠的信息化建设　　

　　随着分销渠道的不断扩大，加盟专卖店遍布全国，由于一直采用传统手工处理业务的方式，谭木匠也暴露出一些典型的管理混乱问题。

　　（1）在库存管理方面，库存品的数量和摆放的位置都在库管人员的脑子里。库房中的半成品和成品大都混放在一起，而且编码也是一个，一不留神就拿错了，不仅耽误生意，也大大降低了经销商对企业的满意度。由于库房缺乏精细化管理，原材料、半成品积压也容易占压资金，而且有些库存品长期存放在库房中，由于磨损、折断、发霉所造成的损耗，增加了企业的成本。

　　（2）在财务管理方面，由于专卖店遍布全国各地且数量日益增多，每天的往来账务不断增加，传统的手工管理方式很难应付。总部无法随时掌握专卖店的销售、回款、费用支出等信息，等发现问题时损失已经造成了。

　　（3）管理问题。一个成功的企业并不是不存在管理问题，而是要在恰当的时候及时解决这些问题。对于交易频繁的企业来说，“进销存”系统的信息化建设能够有效地解决这些管理问题。　　

　　有些企业明明存在各种管理混乱的问题，但是，企业固步自封、得过且过，错过了变革的时机。

　　有些企业则浅尝辄止、半途而废。企业的信息化工程是典型的“一把手工程”，由于牵涉到各个部门的人，所以需要企业上下一起配合行动。

　　但是在多数企业里，都会有大量的员工不能一下子接受新的工作方式和新的工作理念，抵触情绪随处可见。每个人从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益、改变原有做事习惯的时候，随时都有人反对。很多企业决心不大，在实施信息化过程中遇到困难就停步不前甚至半途而废。

　　还有些企业贪大求全，非要上特别先进的系统，美其名曰“一步到位”。由于不是量体裁衣，项目实施周期过长，建成之后多数功能没有用，系统成了昂贵的摆设。

　　谭木匠公司设法避免了上述三类错误。谭木匠的信息管理系统的主要功能是“进销存”管理，这符合谭木匠公司的业务特点。大而全的ERP系统不仅对谭木匠来说为时过早，即使对大型企业来说也很难用好，因为多数企业在供应链管理方面还没有达到整体联动的水平。

　　谭木匠信息管理系统由于与自身的业务结合得比较贴切，所以只用了2个多月就建设完毕。为了预防各部门的抵触情绪，在项目启动阶段，谭木匠公司专门召开了项目启动大会。老板向全体员工阐明了公司决策层运用网络分销系统的意义和决心，同时还明确了每个部门的职责和项目目标，并且制定了相应的奖惩条例。在老板的强力推动下，信息化建设取得了初步成功。

　　信息系统投入使用之后，效果很快就显现出来了。

　　（1）提高了公司业务的透明度，规范了配送及专卖店的业务流程。

　　（2）总部能够把握各地库存，确保及时供货，并且还能更合理地安排生产、保证供应。

　　（3）提高了效率，基本避免了发货失误。

　　（4）改善了专卖店的管理。

　　（5）信息管理系统提供的数据为快速决策奠定了基础。

　　好的管理不是解决所有问题，而是解决主要问题。因为解决问题也是需要成本的，如果解决问题的成本超过了问题本身带来的损失，这种问题就不一定要去解决，稍微等一等也许更明智。信息化建设也是如此，要不要搞、搞什么样的信息化，这就是管理决策的焦点，是体现管理艺术性的地方。

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