6. 如何让经销商放弃多元化（专一经营）

　　企业的代理商多元化，首先是对厂家不利（至少不是正面促进的作用），其弊端是显而易见的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的资金流，如果是不同的领域则进入到熟悉的行业，如果是代理厂家的竞争品类，则引起不必要的竞争。

　　劝代理商放弃多元化经营是一件吃力不讨好，同时也十分棘手的问题，这对销售人员是一大挑战。

　　因为，虽然代理商多元化风险较大，但代理商毕竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟虑的结果，其驱动力主要来源于两个方面，一是厂家品牌的竞争力不强（从而导致经销商赢利能力一般）；二是多元化的生意项目诱惑力较大。

　　所以，代理商如果一旦多元化，厂家的销售人员是很难挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲动”以前，代理商会有许多特征：比如与厂家的合作心不在焉、执行力差，业绩较差，新品上柜慢，与业务员的沟通漫不经心等。当然，这些也是表象，有经验的销售人员一旦发现经销商多元化征兆，可以从如下方面解决：

　　 晓之以理：比如多元化的危害与风险，专一品牌的好处

　　 动之以情：长期代理一个品牌良好的互动、服务，以及个人魅力等

　　 诱之以利：争取新的政策多支持代理商，使他觉得没必要去多元化投资

　　 制之以害：如果多元化，企业将减少哪些支持，有哪些相应的处罚手段

　　销售是有规律，无定法的，以上的四条解决办法也只能是方向性的。理论上讲，越是强势品牌对代理商的号召力就越强，越是弱势品牌对代理商的反制就越弱。同时，代理商多元化与企业的产品相关度越差，企业的宽容性也就越强。

　　7. 如何让经销商持续性投资品牌

　　市场转型期，意味着投资面临着更大的风险，代理商的态度也就越发谨慎。要求代理商加大厂家品牌的投资力度，可以从以下几方面入手：

　　一是描绘愿景，让代理商想着与企业成长有奔头

　　二是提供一定的支持力度，让代理商减少投入的风险

　　三是树立样板，让他感觉到某某经销商听厂家的话，按厂家的意思去做成功了

　　四是做给他看，手把手的教他做，减少他做事的麻烦程度。

　　五是帮代理商做好经营计划分析，帮他算一笔账，哪他觉得风险可控，利益可期。

　　前面四点本书的后面章节会断断续续的讲到，第五点非常重要，也是销售人员有意或者无意忽视的，笔者的观点是，管理代理商的销售人员，一定要成为代理商虚拟的操盘手与营销顾问，否则永远无法融入代理的日常工作，也就意味着被边缘化。要代理商增加投资，不仅是对业务熟悉，更要对当地的经营环境与经营成本作分析，如此才能做好经营核算。区域市场的销售人员对于代理商的投入与产出必须了熟于胸方能极具说服力。以下以某个代理商的投资案例来说明，：

　　年销售收入300万元-直接成本163.50万元（厂家发货）-经营成本94.35+厂家返点收入15万元＝57.15万元　

　　年度经营纯利润：19.05%　

　　盛斌子介绍：　　　

　　——家居（建材、家电）营销咨询顾问，培训师，商业合伙人　

　　——十余年销售与市场职业经理人生涯，中国百位品牌营销与策划代表人物　

　　——在著名家电、建材、快销品企业从事过分公司总经理、营销总监、市场总监、渠道总监（代）　

　　——营销专著《渠道激励—营销制胜的核心利器》、《出奇制胜—泛家居（建材、家电）营销非常术》、《顶尖营销核心利器》，《终端爆破——立体整合营销突围》《泛家居（建材、家电）经销商突围之“独孤九剑”》　

　　——主讲课程：1、《建材家居经销商管理之“独孤九剑”》；2、《困局与破局—建材经销商经营突围》；3、《建材家居渠道设计与开发》；4、《渠道冲突管理》；5、《如何操作家装渠道》；6、《终端爆破-立体整合营销推广突围》；7、《如何制订营销计划》；8、《营销人员的量化管理》9、《渠道管理与激励——营销制胜的核心利器》；10《顶尖营销核心利器——销售与推广60个实战工具》

　　——手机13068668480；邮箱shengbinzi@to.com

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