当我们在设定工作任务的时候，我们是想到首先激发员工的思想，还是我们自己埋头从头到尾把工作切得细细的，开个会直接分配下去？在大多数公司里，在“效率优先”的原则下，大部分管理者选择的是后者。试想，在这样的体制下，员工还会思考自己的工作吗？反正一切领导都想好了，照着做就是了，做的不好是领导的责任。随着公司的发展，领导能想到的越来越大条，事情也就越来越糟糕。　　

　　当我们的员工做错的时候，我们的团队领导有没有帮助员工整理整个工作思路，不断“复盘”，回到当时的决策点反复推敲，找出更多的可能性和解决方法，还是把员工叫过来臭骂一顿，然后告诉他怎么做就行了？作为一个领导者，如果你没有这样做的话，你的员工永远不知道他错在哪里？他只知道领导这里一定有正确答案，于是你永远要替员工去思考他应该思考的问题。　　

　　我们是要求员工100%，甚至120%的精力都用于公司指定的方向，还是容忍员工花一些精力去尝试一些我们谁都不知道是否有效的事情？

　　最近有一个做润滑油行业的老板，很痛苦地找到我，说他的市场人员实在太笨了，连“市场调研报告”都不会写，整个公司里，七八个产品线，没有一个产品能写出让他满意的市场调研报告，让我帮帮他解决这个问题。我要来几份产品经理写的“市场调研报告”，立刻就很同情他。我相信老板要市场调研报告，主要是用于决策的，包括资源投入、工作计划的设立、绩效考核环节的设定等，可以他的市场人员写的报告，根本没办法用。从外面拿来一些行业数据，加上公司产品去年的销售额，列举一些我们产品的优势，然后就讲我们今年会如何发展。　　

　　这个问题的根本，在于市场人员从来没有明白，老板要这些数据做什么，反正要市场数据，我找来就好。他如果能够明白，老板要拿这些做经营决策，他自己就会思考，老板要行业数据干什么，可以完成什么决策，完成这样的决策还需要什么信息？客户需求变化意味着什么，我们如果要产生应对措施，应该还去拿一些别的什么信息？竞争对手有什么变化，我们应该把握哪些竞争信息才能够做决策？这些市场人员自己不知道，老板也没有意识到，他们要的其实不是市场数据，而是决策信息；市场人员缺的不是调研方法（他们早就培训N次调研方法了），而是决策思路。　　

　　值得指出的是，启发式管理方法对于创业型公司是尤其缺乏但又尤其重要的。因为创业型公司人少事情多，很多时候都是老板一句话。员工永远是执行机器，缺乏系统的思考习惯。而随着创业型公司的发展，原有的团队一定会落伍，老板这时面临两难决策：引进空降兵、还是提拔不合格的骨干？空降兵会引发企业文化冲突，有时是致命的伤害。小马拉大车，表面上看是“以战代练”“实战中学习”，实际上公司是以更高的学习成本，让高管们在不断犯错中慢慢适应岗位需求。企业持续发展最好的方法，是企业管理中，管理者更多时间担任“教练”“导师”的角色，让员工更多思考，自己找出问题的答案。一家有着“思考”基因的公司，必定是一家创新型企业，它能够敏锐感知市场变化，并且往往在一线就找到了好方法，而不是让最宝贵的信息在官僚体系中打转。

　　郑旭，中国青年创业领袖项目创办主任，营销From EMKT.com.cn培训专家; 曾创办中国商务礼品网、无忧面试网、亚太精英教育等机构，他的职业经历包括上海交通大学EMBA副主任，美国马里兰大学史密斯商学院高级经理、海信计算机公司华中大区经理等职务；他创办了中国第一个以创业领袖为对象的高端商学教育项目，学员包括：驴妈妈旅游网创始人洪清华、易迅网CEO卜广齐、齐家网董事长邓华金等中国顶尖创业菁英；他的文章广泛发表于《经理人》、《成功营销》等杂志。电子邮件: zhengxu08@gmai.com

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