营销信息管理

　　在激烈的市场竞争中，营销信息能否充分利用反映了企业的决策水平与管理能力的高低，进而影响一个企业的竞争能力。随着中国市场的竞争升级，实力雄厚的跨国公司依靠精准的营销信息系统反应快速、灵活，相比之下，中国许多本土企业却步履蹒跚、反应迟钝。

　　之所以会出现这种情况，根源就在于中国企业的营销信息管理能力较为薄弱或信息系统有缺陷，综合表现在没有营销信息系统的设计与规划、营销信息获取不足或滞后、分析不透、管理不严。

　　这些短板造成了企业的营销信息管理处于零散无序的自然状态，这就导致了营销决策无法得到有效的信息支持，而日常的营销管理更由于信息不足、信息失真造成营销过程缺乏有效的指导和监控。

　　企业不具备长远的眼光和系统的思路，认识不到营销信息的内在价值，赶着时髦花了大笔资金用于建立ERP系统和CIM系统，顶多只是一个空皮囊，起不了根本作用，同时还得花一大笔资金维护，下面案例中的这家企业就是一个典型。

　　你拍我拍大家拍

　　这是一次由某公司总经理主持的一次营销经营例会，参会人员为总经理、营销中心一线人员和相关职能部门负责人。A为总经理，B1为东部区大区经理、B2为西部区大区经理、B3为中部区大区经理。

　　总经理打开电脑，将上一个月的经营业绩汇总表，投影出来，指着屏幕很生气的说：“上个月的销售业绩很不理想，公司的销售完成率仅有预期目标的50%左右，有些区域我看了一下，低的甚至不到30%。我们需要检讨一下，接下来各位大区老总对你们各自区域的境况做个介绍，B1你先来。”

　　屏幕上显示出东部区每笔订单的销售情况，B1坐在凳子上，看着屏幕，开始讲解起来：“李某某，他上个月计划是30万元，实际成交额是10万元，成交情况不是很好，他所管的客户最近项目不多；陈某某，他这个月算是完成了任务，就不说了；秦某某，这个月完成率只有不到70%，主要是对方总经理刚刚犯了点事，新换了个总经理，得有个熟悉的时间……”

　　当B1说到某个客户上期的有一笔20万元的款项延迟付款，在这期才支付时，总经理打断了B1的说话，说：“是20万元吗，我记得应该是10万元才对吧。”经过一番讨论后，总经理恍然大悟承认自己记错了，汇报随后继续。

　　B2和B3的汇报形式和内容与B1如出一辙，汇报时间都比较简短，就销售完成情况做个阐述，并且对完成情况的原因作了简短的分析。

　　最后，总经理做了总结，总经理说：“上个月的情况，总体来说不是很好，当然，这里面有整个行业的原因，兄弟们还得努力啊，我相信竞争对手能做好，我们也一定能做好，我见过他们的区域经理，业务能力我觉得都抵不上我们的业务员，所以，我对你们还是有信心的。”

　　就这样，2小时左右的会议很快过去了。

　　对于区域负责人来说，一个完整的经营业绩汇报至少应该包含四部分内容。

　　第一，销售与服务的具体情况描述，要有清晰准确的数据支撑；

　　第二，每个客户或每笔订单业绩达成与否的原因陈述；

　　第三，针对上期业绩状况与市场动态及竞争格局，提出相应的策略与措施；

　　第四，提出下个月的业绩目标、营销计划以及所需要的资源等。

　　这四项内容看似简单，其实背后都有大量的工作做支撑。

　　第一项，销售与服务的具体情况描述。

　　所需项目：

　　（1）客户销售数据；

　　（2）产品销售数据；

　　（3）渠道销售数据；

　　（4）服务执行情况；

　　（5）回款情况；

　　（6）费用情况。

　　第二项，业绩达成与否的原因陈述。

　　所需项目：

　　（1）市场信息；

　　（2）竞争对手信息；

　　（3）客户信息；

　　（4）特殊信息情况；

　　（5）项目信息；

　　（6）业务员信息。

　　第三项，下一的策略与措施。

　　所需项目：

　　（1）销售政策；

　　（2）应收账款管理办法；

　　（3）费用标准；

　　第四项，对应的目标、计划及资源需求。

　　所需项目：

　　（1）目标管理机制；

　　（2）计划预算机制；

　　（3）营销业务支持；

　　怎样才能建立起一套规范的营销信息管理体系呢？

　　（一）高层重视营销信息管理

　　目前企业营销已经进入了集约化、精细化的发展阶段。在这个阶段，企业的主要任务应从“跑马圈地”抢占空白市场转入“根据地”的巩固与扩张上，企业需要集中优势资源，以便更有效、更准确地打击竞争对手，保持原有市场、开拓新市场。

　　这就要求企业从依靠老板的个人能力转变到依靠企业系统的营销能力上，而系统营销能力的塑造与提升则必须依靠营销信息的精细管理。这也就要求老板和营销决策者从理念和战略上重视营销信息管理，集中企业的资源尽快建立起营销信息管理系统，发挥市场制胜的“瞄准器”和“助推器”的作用。

　　（二）建立健全营销管理功能和组织

　　精细化的营销信息管理是以规范的组织架构为基础、以科学的管理规范为保证的，必须建立营销信息管理的体制与组织。一般情况下，营销信息管理部门应该由营销总监或者副总直接管理，这样有利于理顺内部关系，促进营销信息系统的高效运作。

　　（三）完善营销信息管理奖惩机制

　　业务人员深入市场一线，是企业营销系统的末梢神经，距离信息源和现场最近，是获取各类营销信息的关键人物。然而，长期以来，业务人员处于市场一线，最看重的是业绩，而公司考核业务人员也是以业绩为主。对于业务人员来说，开发客户、铺货、借款等才是大事，而营销信息反馈只能是顺便做的事情，不是必须完成的工作。

　　其实，主要根源在于企业的考核与激励体系的缺失，对业务员没有明确规定信息收集、反馈的职责，或者将这部分职责置于次要地位，在绩效考核指标中不体现，即使体现了，占的权重极少不构成足够的压力。因此，企业必须明确信息管理的考核指标体系，从而使职责量化，便于考核，与薪酬挂钩，形成明确且严格的奖惩体系

　　（四）规范营销信息收集与整理流程

　　营销信息如此重要，所以要让业务人员像八爪鱼一样广开信息源，企业需要建立规范的信息收集流程、传递流程、管理流程和使用流程。这样有利于信息在各个环节的衔接，使信息传递渠道保持畅通。

　　营销业务支持

　　业务支持是营销后台职能部门响应市场一线需求做出的反馈，主要体现在业务线和管理线上。

　　业务线是指职能部门对外部市场的协同能力、响应能力，主要体现在流程简单、畅顺与合理上，是“生产力”的体现。

　　管理线是对业务线的服务与监控的系统职能，主要体现在复合型的角色定位上，是“生产关系”的体现。

　　（一）先做“丫环”、后当“婆婆”

　　职能部门的定位有三个。

　　（1）服务角色：为一线人员提供服务。比如说，终端动销，八大策略是什么？把这八大策略设计出来，相应的物料配套好了，准备好快餐，等着一线部门点餐，首要的是专业化的服务，角色好比是“丫环”。

　　（2）管理角色：申领物料，过程考核，这些规范管理的流程工作，职能部门都要去做，角色好比是“管家”。

　　（3）约束角色：根据计划和目标进行检核与约束，角色好像是“婆婆”。

　　“复合”型的角色，是先做“丫环”，后做“管家”，再做“婆婆”，这是有效避免职能部门官僚化的关键性举措，否则这些部门觉得一个文件下去，所有的终端必须照办，这是会问题的。如果职能部门不能以服务定位，而是以一个命令者的角色，因为他离老板近，所以他经常可以忽悠老板来下命令，前后就会有很多矛盾。

　　其实，越是离老板近的人越不能用权力，否则容易出事，你去看看中国古代的管理，只要宦官一掌权，天下必大乱，这就是中国人的管理，老板身边人是不能有权力的，只能有建议权、参谋权、知情权，不能有指挥权，否则，就会出现很多假传圣旨的事情，反而会激化企业矛盾。

　　所以说，职能部门首先是服务，通过专业化的服务获得一线人员认可，形成影响力推动工作，一线认可了并享受职能部门的服务了，享受服务就得排队，不排队怎么提供服务呢。然后，职能部门再出一个排队的规则，约束一线业务人员的行为，等这个步骤也实现的时候，接着就是考核了。如果职能部门一上来就甩出官腔让一线业务人员排队，结果排了半天队，什么服务都没得到就会有抱怨，所以职能部门应先服务再规范，后约束，奖惩是放在最后的。

　　（二）业务线的流程“协同”

　　按照流程制定的方法论，流程有一级流程、二级流程、三级流程和四级流程，有些企业为了加强对业务人员的管控，对营销体系业务流程进行动作拆解，费了九牛二虎之力制定出400多页的流程手册，职能部门累的够呛，业务人员也怨声载道。业务工作是具有较强灵活性和创新性的工作，抓住关键事项比全盘统管往往更有效。

　　营销的关键流程有开单发货流程、结算返利流程、供货与收款流程、售后服务管理流程、经销商和网点开发与维护流程、价格与市场管理流程这几个核心流程，抓住这些流程，就可以保障顺利开展业务。

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