第二害：打击主营业务

　　相对而言，多元化能够打击主营业务的前提是品牌主所进行的多元化是强相关多元化，所谓强相关多元化是主营业务与延伸的产品线同属某一个领域（如蒙牛有早餐奶、高钙奶、特伦苏、儿童奶等等），在强相关多元化的情况下，一旦某一条延伸产品线出现问题，将会打击到所有产品线。

　　举一个例子，某品牌的主营业务是瓶装水，延伸到碳酸饮料、茶饮料及果汁饮料，那么，当延伸的某一领域的产品出现问题，将会直接打击其主营业务－瓶装水，因为这种强相关多元化会造成消费者的自然联想。

　　多元化的核心是整合

　　在多元化的道路上，虽然有大部分企业在摸索中失败，但也不乏成功的典范。在对成功实施多元化的品牌主进行研究发现：

　　无论是不同产品线采用不同品牌（多牌多品），如宝洁、联合利华……；还是不同产品线采用同一个品牌（一牌多品），如康师傅、阿玛尼、ck……,无论是横向多元化（产品线拓展），还是纵向多元化（产品线延伸），究其本质而言，笔者认为：多元化的成功秘诀就是整合。

　　有的是对渠道的整合，有的是对技术（包装、配方等）的整合，有的是消费群体的整合（弥补或共享），也有的是对供应链的整合（生产线、物流等）……，也就是前文所提及，都拥有一个实施多元化的“内核”，一个依托于品牌主主营业务的“内核”，基于这个内核，而部署实施多元化。　　

　　总体而言，有如下三种多元化策略可以借鉴：

　　1． 以主营业务（基础产品线）为基础，进行强相关延伸，强化品牌。

　　中国From EMKT.com.cn洗衣液市场的领导品牌，家喻户晓的蓝月亮，就是一个典型的代表，2008年推出的深层洁净洗衣液采用深层洁净技术和中性温和配方，引爆了中国洗衣液市场；2010年提出让白衣更白，彩衣更鲜艳的“护色、调色”洗衣新理念；2011年，在中国抢先推出首款手洗专用洗衣液，掀起了衣物手洗新风尚，从而，形成了以手洗专用洗衣液、亮白增艳洗衣液、深层洁净洗衣液、全效洗衣液、宝宝洗衣液、羽绒服清洗液、丝毛净等几大系列，这不仅取得了2010年市场份额高达44%，而且，也为蓝月亮进军洗手液市场夯实了基础。

　　2． 以主营业务为基础，进行强相关扩张，形成规模。

　　这一典型代表就是康师傅，从方便面到瓶装水、茶饮料、休闲食品、调味品……，

　　几乎跟吃喝相关的领域，均有康师傅的影子。其核心在于，在主营业务足够强大的基础上，以一个品牌对其相关领域进行横向扩张，形成规模，产生协同效应。

　　3． 弱相关多元，拓展品类，增加品牌外延。

　　所谓弱相关，就是主营业务与拓展品类相关性较弱，国际奢侈品品牌阿玛尼以“阿玛尼不光可以穿在身上”，进军男士化妆品市场。

　　从表面上看，主营业务与拓展品类之间几乎没有关联，但究其本质，其根源在于阿玛尼品牌本身的定位所驱动的，这是对消费群体聚合的结果，从消费群体对阿玛尼服装的认同，转到对其拓展品类的认同和尝试。　　

　　服装行业的品牌主要突破瓶颈也好，谋求更大的发展也罢，并不是每个企业都适合多元化模式，多元化并不一定是唯一出路，即使进行多元化，也一定要结合服装行业的特点和企业自身情况，进行全盘衡量和规划，多元有风险，运行需谨慎。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zijian1005@16.com

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