（四）鲁花的营销模式契合中国食用油市场的需求

　　传统上，中国只有华北的京津冀豫鲁和华南的粤桂闽等地区有吃花生油的习惯。可是，鲁花花生油却能走遍中国大江南北，鲁花能在许多没有花生油消费习惯的地区卖花生油，而且，鲁花开发出来的花生油市场，竞争对手几乎无法跟进。这是为什么呢？

　　中国的食用油市场有两个特点：

　　（1）消费者重视菜肴的口味；

　　（2）小包装食用油是最重要的企事业单位福利团购商品。

　　这两个特点都与经济发展水平有关。越是经济落后的区域，消费者越重视食用油的风味，福利团购市场越重要。经济发达的区域，消费者多倾向清淡、健康用油，而且福利团购市场不断缩小。鲁花的营销模式恰恰迎合了中国食用油市场的这些特征。鲁花在经济落后地区靠央视广告的强大影响力主打福利团购市场，在经济发达地区打报纸广告、建强势终端以占领零售市场。

　　没有花生油消费习惯不是问题，中国老百姓普遍能接受花生油的香味。而且，在经济落后地区，消费者会觉得这是平时吃不起、福利团购时才吃得上的好油。对于经济发达地区，消费者收入较高，更加注重食物品质。“不求最好、但求最贵”，鲁花坚挺的高价格让他们觉得吃起来放心。反正不管在哪里，鲁花都能给消费者选择它的理由。

　　鲁花注重品质、不打价格战。鲁花的花生油价格是一般调和油的两倍左右，这么高的价格较难在零售市场上打开销路，鲁花主要在团购市场上做文章。鲁花在每个分公司都有专职的团购客户开发人员，拉网式地一一拜访所在城市的每一条街道上的每一个可能团购的企事业单位，一旦有意向就即刻记录在案、持续跟进，并且将这些辛苦得来的团购订单送给经销商或二批商，赢得经销商或二批商的好感。在市场成熟以后，鲁花就可以把这些团购客户直接控制在自己手中了。

　　（五）鲁花产品供应模式

　　鲁花每年正常压榨花生量为100多万吨，对于鲁花来说，花生原料的收购是日常经营的重中之重。鲁花以每年新建一个10万吨花生油厂的速度增加产能，在全国范围布局。目前，如果鲁花的花生油厂全部正常开工，可以生产全国一半的花生油。2010年10月，在辽宁阜新厂投产后，鲁花花生油产能达到90万吨。不过，在花生油品类萎缩的背景下，鲁花工厂的产能利用率很低，产能扩张有过热之嫌。

　　鲁花虽然在全国各地建设了8个花生油生产基地，但鲁花的小包装花生油产品只由山东莱阳和荷泽的三家工厂生产。鲁花各地花生油厂收购花生加工成毛油后，运往山东统一深加工成小包装食用油，然后再发往各地销售。中国的花生油还是山东花生油的质量最好，其他地方的花生油需要与山东产的花生油调配后，才能达到鲁花的质量标准。

　　鲁花的坚果调和油产品的供货模式则与花生油不同。鲁花任何一个销售分公司都可以视各工厂的成本高低自由选择供货厂。例如，在西安市场上就同时看到鲁花的坚果调和油有分别来源于襄樊厂、荷泽厂和周口厂的产品。鲁花坚果调和油的供应模式适合它对分公司的直营管理，还能迫使各工厂竞相降低成本，提高生产物流效率。

　　鲁花集中供应花生油产品，分散供应坚果调和油产品。这也反映了鲁花在这两种产品上不同的管理模式：前者注重提高质量，后者注重降低成本。

　　（六）产业链竞争

　　花生油价格行情变动是一个关系到花生油厂生死攸关的问题。中国的花生油产品主要是自产自销，受国际市场影响小。随着花生油和豆油的差价增大，豆油对花生油的价格影响力缩小。所以，花生油的价格行情相对豆油等主要依赖进口的油种来说比较好把握。只要了解了花生种植面积、花生亩产水平等情况，大概就能估算出当年的花生及花生油产量。

　　如何把握花生种植面积及花生亩产水平？通过打造产业链予以把握。2010年，中粮等几大食用油巨头不约而同地都在做“产业链”的宣传，其中，鲁花最低调。2009年10月，鲁花集团提出关于“做强三大产业链”的战略部署。

　　（1）第一产业链,利用鲁花5S纯物理压榨工艺生产出差异化产品，使鲁花的生产工厂发展到空前的规模。

　　（2）第二产业链，以鲁花品牌为基础，建立起覆盖全国的营销网络。

　　（3）自2008年开始，鲁花着手打造第三条产业链，培植和推广优质高产、高油的花生品种，建成从种植基地、种子推广、原料控制、加工生产到市场销售的完整运营链。

　　鲁花自认已经将第一、第二产业链打造完毕，目前较重要的是将第三产业链打造好。鲁花打造第三产业链的重要举措有：2008年，鲁花集团正式成立了山东鲁花种业有限公司。该公司主要从事以花生为主的农作物种子的引育、实验、示范、生产繁育和经营推广工作，并与国内最大的花生研究所——国家花生工程研究中心合作，成立了花生良种联合推广中心，引进高产量、高油率、高油酸品种。

　　经过良种试种：每亩花生果增产200~300斤，农民每亩增收400~600元，出油率在原来46%的基础上提高到了51%~53%；目前鲁花种业公司与省内多家花生合作社合作，已经有了50万亩的良种储备。通过这些措施，鲁花控制花生种植农户，了解第一手的原料种植信息，大大增强了抗风险能力。这也许是鲁花敢于在2009年新花生上市、花生油行情大涨之前大量囤货的重要原因吧。

　　我们看到，鲁花从营销、生产到原料均建构了非常强大的竞争壁垒，其营销模式非常适合中国的国情，值得其他食用油厂家借鉴。不过，鲁花也面临着一系列的挑战：花生原料紧缺和成本上升极大地制约了花生油品类的发展。鲁花作为花生油的领导品牌，受到的影响也最大。为了增加销售收入，鲁花提出“做强花生油、做大调和油”的口号，调和油想做大势必会影响花生油的发展。家族企业的的优点是能为一个目标长期努力，不被短期业绩困扰；同时也往往有各种关系盘根错节、企业管理不规范、职业经理人难以立足、企业发展依赖创始者的个人威望等通病。鲁花需要加强企业管理制度的建设以确保企业健康、长远的发展。鲁花能否在未来延续过去的辉煌，很可能取决于它是否能在未来几年顺利地实现在产销与管理上的转型。

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