第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东——杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业——卡森国际控股有限公司10%至13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。　　　

　　应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。博扬工业品牌营销张东利先生发现：B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？博扬工业品牌营销认为，B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：　　　

　　1、资金支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。　　　

　　2、技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。　　　

　　3、营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。　　　

　　4、管理模式成熟。纵观以往，春兰、澳柯玛、TCL等企业的多元化败局，我们可以看出，失败的关键不在于多元化本身，而是出现在多元化的方向和多元化的管控能力上。对于走多元化战略的B2B企业而言，建立一套“行之有效”管控体系才是最宝贵的。如海尔从专业化向多元化的成功扩张过程中，经过持续管理创新已找到属于自己的组织架构和商业模式：“倒三角”组织结构、即需即供商业模式、业务流程再造等一系列中国特色的理论体系和实践案例；美的也在持续的管理体系和管控架构的探索中，找到了最适合集团领导下的事业部运营的二级管理体系；长虹则通过以“规模价值双驱动再造千亿大长虹”的目的导向驱动之下，完成“集团出资、二级集团主导、三级公司落地”的动车组式驱动体系。　　　

　　而对于格力电器这样一家“手握重金”的企业来说，长期的专业化运营的管理模式，加上“从来说一不二”的董明珠一言堂主导，格力电器似乎还停留在制造和营销的初级管理阶段，显然对于其多元化战略的实施，人们并不担心推动多元化的现金流体系，而是担心其在专业化布局下已经形成的人力资源、管控体系和管理模式等既有模式，会让企业在多元化的扩张进程中，遭遇管理协调的瓶颈。

　　总之，多元化本身并没有对错，多元化战略也是B2B企业在品牌发展过程中无法逃避的话题，然而对于每个B2B企业而言在探寻多元化之路时都需要审时度势，对自身的多元化战略条件是否成熟有理性的思考，切忌急功近利、得不偿失。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： beyon@vip.16.com

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多元化与专业化之间的战略决择 （2013-01-31, 中国营销传播网，作者：李文武）