跨国公司“集体误判”

　　如果只是因为渠道系统的丛林化、碎片化，那么还不构成中国本土企业独享渠道系统的理由。跨国公司的“集体误判”才是最重要的原因。

　　跨国公司经常把渠道市场作为终端市场的延伸，或者作为低端的终端市场。以终端营销逻辑运作渠道系统，难以成功。

　　我曾经与跨国公司的中国区负责人同时调研，我发现以他们的固有思维很难理解渠道市场的运作逻辑。

　　以农资行业为例。在国外，农资是典型的生产资料，应该按照生产资料的营销操作模式。但是，中国的渠道市场恰恰是按照消费品的运作模式在运作，这就造成跨国公司虽然在产品上有巨大的优势，但被操作上的不适应抵消了。

　　再以方便面行业为例。康师傅、统一在城市终端市场占据优势地位，在城市化率较高的南方乡镇销售情况也比较理想。但是，在农村渠道市场，华龙、白象如鱼得水。康师傅曾经想凭借“福满多”这个低端品牌进军渠道市场，不成功。后来兼并在渠道市场做得不错的“中旺”，借壳进入渠道市场，仍然不成功。统一过去以城市终端市场为主，经历2000年后连续8年下滑，由大陆土生土长的经理人负责方便面业务，才弄明白了渠道市场的运作规律，成为成功进军中国渠道市场的跨国品牌。这种现象很罕见。

　　因为把渠道市场当作低端的终端市场，所以，很多跨国公司以为渠道只不过是质量低一点，价格低一点。现实却完全不是如此。

　　以宝洁的“十年三下乡”为例。

　　第一次下乡是“路演”，因为在美国、埃及、印度很成功，曾经创造销售奇迹。“路演”就是产品展示、推广、促销，且不说渠道系统能否理解“路演”这个陌生词汇，难道渠道系统真的不熟悉宝洁而需要“路演”吗？渠道系统恰恰是因为太熟悉宝洁而不愿意推荐。

　　第二次下乡是构建网络，赠送车辆，共同实施乡村覆盖计划。这又是对渠道系统的误判，因为渠道系统不是没能力做，而是不愿做的问题。

　　第三次下乡是参与“万村千乡”工程，这也是对中国的不了解，这项工程最终无疾而终。

　　渠道系统操作的关键，不在品牌、价格、促销、品质，而在于产品快速更新，跨国公司习惯于做经典产品，这恰恰不适合渠道系统。渠道系统的产品更新是针对渠道商的产品更新，是因为给渠道商创造更多的利润空间。所以，我们看到，统一、康师傅的经典产品比白象、华龙多，但华龙、白象的产品更新速反而比较快。润滑油的世界名牌美孚在全世界保有100多个单品，而统一润滑油在中国就有数千个单品。

　　并非跨国公司不想做渠道市场，很多都曾经做过尝试，成功者不多。

　　我一直迷惑，以跨国公司的人才济济攻强大的资金能力，难道不能搞清渠道市场的运作逻辑吗？难道不能挖来适合做渠道市场的人才吗？

　　跨国公司的高层，要么是老外，要么是留学生，一直接受的是源于西方的营销思想，这些思想反应了西方的营销环境，西方国家是以终端市场为主导的。跨国公司在非西方国家的营销，按照终端模式可能也行得通。

　　中国的差别在于，中国是个大国，是一个高度复杂的大国。毛泽东在《星星之火，可以燎原》中谈到中国革命为什么可以实现“区域武装割据”时说：“相应于全世界只有中国有统治阶级内部长期混战的一件怪事而产生出来的另一件怪事，即红军和济南队的存在和发展，以及伴随着红军和游击队而来的，成长于四周白色政权中的小块红色区域的存在和发展（中国以外无此怪事）。”

　　“中国以外无此怪事。”这是一个很重要的结论。首先，它是一件怪事，是一件不同寻常的怪事，不能按常规逻辑思考，有其独特性；其次，它是只有中国才有的怪事，国外没有。为什么只有中国才有呢？这是中国的特点决定的。

　　像统一方便面那样以本土成长的营销人全面主导大陆市场营销的跨国公司极少。一个来自台湾的跨国公司，讲得最多的是毛泽东军事思想，这可能是个另类。其实，对中国国情的理解，只有毛泽东和邓小平最透彻。

　　营销的本质是“适应”，中国企业恰恰在这样做。不客气地说，跨国公司是在“改造”和“等待”，“改造”就是教育消费者，适当的教育是必要的，但全面教育是错误的。“等待”就是等待成熟了，合乎要求了再做。

　　中国企业，恰恰就是在跨国公司漫长的“改造”和“等待”过程中成长起来的，在渠道系统积累了资源的中国本土企业，已经有了在终端市场与跨国公司决战的资源。

　　中国企业独享渠道红利，其实是跨国公司放弃的结果。　　

　　渠道红利的持续释放　　

　　1997年亚洲金融危机后，中国企业集体陷入危机。引领中国企业走出危机的，恰恰是渠道红利的持续释放，即市场重心下沉。

　　中国渠道红利的释放是由中国渠道的深度和不均衡决定的，包括三方面：一是市场重心下沉；二是区域市场不平衡；三是产业发展不平衡。“深度分销”这个词可能也是中国特色。

　　1997年之前，“省代”是渠道商的主流；1997年后下沉到“市代”；2000年后下沉到“县代”。每一次渠道下沉，都能够带动企业销量连续3年增长20％，这是渠道红利的释放过程。

　　中国区域经济是呈板块崛起的。先是经济特区，其次是沿海沿边开放，再次是本部大开发，然后是东北振兴，最后是中部崛起。每一次板块经济崛起，都为渠道红利的释放提供了能量。

　　中国的产业发展也极不均衡，有些行业已经基本与世界接轨，有些还很原始。每个行业的突破，同样为渠道红利释放提供了能量。　　

　　渠道驱动还是品牌驱动　　

　　中国曾经爆发渠道优先还是品牌优先的营销论战，掌握着话语权的当然是品牌优先论。在终端市场确实如此。

　　但是，有些很好的中国企业兼顾了两者，即打着品牌的旗帜，抢占渠道资源。如某知名乳制品企业，一向以擅长品牌闻名，但其做得最好的却是做而不宣的渠道市场。做品牌是因为取悦大众，大众能理解品牌却无法理解渠道，做渠道是为了做销量，捞实惠。

　　陈春花教授在其有影响力的文章《渠道驱动还是品牌驱动？》中说：“我们觉的错误之一是把品牌当作‘资源’。其实品牌不是资源，品牌是一个结果；品牌不是原因，不能说因为我有品牌，所以我就可以做任何事情。错误之二是把品牌当作‘目标’。品牌同样不是目标，而仍然是一个结果。”

　　陈春花教授是矫枉过正的讲法。在终端市场，确实是品牌驱动，没有品牌已经很难生存。在渠道市场，目前仍然是渠道驱动为主。

　　跨国公司到中国，并不是从零起步，而是有积累的，这个积累表现为品牌。跨国公司在中国的品牌力并不是在中国市场表现的结果，而是在国际市场表现的结果。这恰恰是中国企业所没有的。跨国公司确实把品牌当作资源在使用，中国企业却没有这种资源。

　　因为跨国公司有品牌资源优势，理所当然地应该强化其优势资源。渠道系统恰恰对其品牌资源形成了“屏蔽”，在跨国公司优势资源难以发挥的地方，中国企业恰好有优势，渠道红利就构成了中国独享的资源。　　

　　中国还有多少渠道红利　　

　　在渠道红利释放完毕后，中国企业所独享的资源也将消失。未来，中国将从二元结构市场将大一统市场转型，丛林化市场格局正在逐步消失。

　　现在，在中国如鱼得水的企业是那些在终端市场和渠道市场都有优势的“两栖”企业，在终端市场有品牌资源，在渠道市场有渠道优势，比如，双汇、伊利。也有一些企业从渠道市场向终端市场跨度时遭遇困难，比如，华龙以今麦郎品牌进军终端市场，但华龙的业绩受到影响。

　　中国的终端市场正在向渠道市场渗透，“都市村庄”的改造，大卖场进军县级市场，超市下乡进村，这些都对中国企业有重大影响。

　　农村的城市化、渠道的终端化，这是趋势。尽管如此，渠道终端化后的终端，仍然只是从D类终端变成了C类或B类终端。跨国公司目前仍然只是擅长A类终端。所以，未来谁擅长B类C类终端，谁才是能真正“通吃”。

　　按照“十七届三中全会”的精神，中国要在２０２０年实现“城乡社会经济一体化”，这意味着传统渠道市场的逐步萎缩。经济学家林毅夫卸任世界银行副总裁，回国后就提出中国经济还能高速增长20年，在传统拉动经济的“三驾马车”减速的时候，中国最大的市场空间在农村，农村市场的扩大不是简单的规模扩大，而是结构的变化，即从渠道市场向终端市场转化。

　　渠道市场的萎缩正在成为不可逆转的趋势，随着“新农村建设”，渠道市场的萎缩会加速，对于靠渠道红利抗拒跨国公司品牌优势的本土企业，必须在尽可能短的时间内完成营销转型。

　　渠道红利的消失，中国企业与跨国公司才真正开始同台竞争，才有可能最后分出胜负。

　　过去，当中国企业弱小的时候，我们为本土企业担心，由于渠道红利的加持，本土企业的表现超乎想像。

　　现在，当中国企业已经积累一定的优势，我们对本土企业充满信心时，渠道红利的消失才是最值得警惕的。

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