共同的威胁　　

　　M公司实行多品牌战略，除了新上任的Z品牌策划经理，另有几个负责其它品牌的策划经理。在董事长和老总的管理哲学里，相信这样一句话：鸡儿长得快，全靠激素带。

　　职场也一样，没有一点“激素”，难以调动积极性。因此，在新经理上任之初，老总就在全体策划人员会上放话：公司正考虑设置策划总监一职，人选嘛，就在几位策划经理中产生，谁的表现最突出，谁就是未来的策划总监。

　　打鸡血的效果很明显，几位策划经理表面上一团和气，暗地里都卯着劲要更上一层楼。平时说话，都是如打太极，暗藏机锋，只恨不懂读心术，看不到别人脑子里的想法。

　　新经理受领导待见，大家都看在眼里，慢慢又通过种种途径得知新经理的薪资也比大伙高出一截，勿庸置疑地，新经理成为了大家的共同威胁。

　　新经理是个唯专业论者，他当然也想当总监，但他唯一注重的是专业上的表现，没事就好琢磨营销From EMKT.com.cn理论与案例，要么就在网上看广告，推敲创意。虽然依稀察觉静水深流，树欲静而风不止，却并不以为意。

　　与Z品牌广告片同步拍摄的，还有L品牌的广告片。一次，L品牌的策划经理拿着广告公司出的创意脚本，请新策划经理参谋参谋。新经理看着眼熟，头脑一热，不假思索就脱口而出，这不是山寨某某品牌的创意嘛。L品牌策划经理自然免不了赞叹一番新经理的专业涉及面宽。

　　出乎新经理意料的是，时隔一日，突然在QQ上收到广告公司人员发来的责问信息，言下之意，大家也算认识，何必充当太平洋警察。新经理有点头懵，随后醒悟是自己多嘴的结果。

　　后来的内部讨论会上，新经理又豁然发现，L品牌的脚本雷同之功，已经被归在该品牌的营销总监身上，L品牌的策划经理对此倒也没有脾气。

　　新经理得出的结论是：祸从口出，沉默是金。　　

　　不欢而散　　

　　董事长渐渐对新经理感到有些失望，种种反馈显示，新经理的人缘和口碑不算太好。

　　最让董事长不满意的，是当他在广告片讨论会上点名问到新经理对L品牌广告创意的看法时，新经理却不置一词。本位主义思想太严重，只关心自己负责的品牌，没有大局观。董事长暗暗摇头。

　　老总对于策划经理也不像刚来时那么倚重了：此人专业能力没问题，但有点不懂事，不太好驾驭。

　　转眼到了发年终奖的时候，新经理发现自己的年终奖出乎意料地少。老总谈话时看出了新经理的失落，温和地安慰，今年你刚来，薪资本身也比别人高，所以年终奖不宜太特殊，只要明年好好表现，到时候年终奖肯定会不一样。

　　几句安慰话，并没有打消新经理内心强烈的失意和迷惘。今年这么努力，却得不到认可，还能指望来年？再说，已经过了蜜月期，就别指望再有第二春。

　　看来，得趁早跟公司唱来生缘。　　

　　尾声点评　　

　　招人难，用人更难。善于用人，才能真正发挥策划专业人才的作用。

　　此案例中，企业的主要问题有两点。第一是多头管理，使策划人员无所适从，造成了管理上一定程度的混乱；第二也是最关键的一点，错误的内部竞争给混乱的局面进一步增添了混乱。

　　内部竞争是一柄双刃剑，用得好能有效激励员工，用不好就会导致互相拆台，内耗加大。尤其在策划这个行当，个顶个都有自信的一面，谁都不是省油的灯。在职场上混，大家都有想法有抱负，这种抱负，企业利用得当就是正能量，利用不当就是内耗的根源。

　　此外需要指出的是，决定一个企业策划高度的不是策划人员的高度，而是决策者的高度。

　　这个道理，策划人员首先要懂。策划不仅是模糊科学，也是妥协的艺术。一个成熟的策划应该懂得：策划与领导的关系，至少一半类似于商家与顾客的关系——上帝永远是对的。你是什么不是最重要的，顾客觉得你是什么才是最重要的。

　　乔治•路易斯在向一个犹太老板推销“天堂”创意失败后总结：不再尝试把极乐世界卖给戴犹太小帽的人。

　　中国职场也有句俗话说：“干活不由东，累死也无功。”

　　如果过于“强销”自己的创意方案，就难免碰壁。此案例中，新经理尤其错在管理上的越级，有新想法，向直属领导老总汇报就够了，不能轻易因为管理制度的混乱而越级上报，结果导致不但创意方案没被采纳，还冒犯了老总。

　　作为企业管理者，这个道理也有必要了解。决策者的高度是什么？除了战略高度和前瞻眼光，还有用人高度和洞察力：“用人所长，必容人所短”，再优秀的人才总有短板，专业强未必人缘强；而洞察力，不能仅仅停留于对表面现象作判断。

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