[/b]标超的卡位

　是大还是小[/b]

　　在人口密度较高、且竞争对手不是很强的郊区，2000-3000平米的综合超市比较有竞争优势。

　　在城区，由于网点稀缺，600-1000平米的标超生存能力更强。这样大小的超市，能放下8000-10000个品项的商品，基本满足在生鲜和食品领域的丰富度要求。

　　非食品区会欠缺一些，但这并非标超的经营重点，只要保证日常所需的洗化、纸类及家居用品，就基本可以应付了。

　　此外，微型超市（经营面积在300-400平米），也经营蔬果和肉类等生鲜商品，蔬菜和水果的品项各有二三十个，覆盖大众化需求，这种便利型社区超市在天津这类城市颇有竞争力。

　　但前提条件是，周边600-1000平米的标超物业比较难找。这样，它凭着比普通的100平米的便利店商品齐全，还有生鲜商品，兼有诸如卖火车票这样的服务项目，可在整个门店在租金、人力成本以及销售额三者之间实现平衡。

　　当物业条件充分时，大吃小的现象还是比较普遍。比如在一个大型小区的边上有一家300平米的和一家800平米的社区店。在同等的经营能力下，总是800平米的把300平米的排挤掉，因为后者的商品丰富度、商品价格（由经营成本所决定的）都更有竞争优势。　　

　　经营重点

　　一、以生鲜经]营为主打，将目前生鲜商品在超市20%-25%的销售份额，提升到30%-40%。改革采购体系，通过现金直采和源头采购，提升生鲜商品的品质，降低进货成本，提升蔬果、肉类在与菜市场、水果摊的竞争中的相对优势地位，吸引顾客天天到社区超市来。

　　二、重视服务项目的引进，比如天津的津工超市，引进了购买火车票的业务，交通违章后交罚单的业务，大大方便了顾客，增加了门店的客流量。

　　今后将超市作为快递业务的取货点、开展各位演出票、旅游券、保险单的销售业务等，都是社区超市不断地扩充业务的好方向。

　　三、实现公司由厂商导向到顾客导向的经营方向转型。要成功地实现这种转型，就要树立店长是公司主角的新理念，因为店长对消费者、对市场状态最了解，他们是最接地气的。只有充分发挥店长的聪明才智，才可能使社区超市的门店竞争力达到最大化。

　　四、进一步强化门店的转型提升，实行有效的门店竞争策略：

　　一是重视对顾客的研究，做好顾客调研，变守株待兔式的被动销售，为精确打击式的主动销售；

　　二是做好精细化管理，利用5S管理手段来提升门店的现场管理水平，加强公司和门店的商品品类管理，重视商品结构调整，提高门店单位货架的贡献度，重视门店商品陈列中的商品展示力，研究各种有效的促销方式，提高公司和门店促销效果，培养亲情服务能力，做到以服务取胜。

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。

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