失败的整体　　

　　在上海第一家店开业之后的20个月当中，百思买自有品牌店没有进行任何动作，五星电器也没见扩大规模。

　　后来，在2008年下半年，百思买在上海开出5家自有品牌门店，导致单店销售额下降。2010年，走出上海在苏州和杭州开店。2011年年初，百思买宣布退出中国。

　　对于百思买的整体败北，业界多数人认为是规模因素，因为发展得太慢，导致市场规模小，成本高企，没有价格优势。

　　事实可能恰恰相反。

　　以百思买对自己的定位来看，“高端、精品”，价格不是他考虑的最重要的因素，给消费者提供最优的服务是首要任务。这也决定了，在对降价和促销敏感的中国市场，他的目标消费者必定不是大众。

　　蜷缩在上海，导致上海的6家店相互蚕食自己本来就不大的目标顾客群。同时，在成熟商圈开店，来得越晚，成本越高。结果是开店越多，并不能分摊成本。

　　后来，百思买中国区总裁宋大卫对全部关店的解释也暗示：“保留一两家店跟保留9家，运营所需要耗费的成本其实是差不多的。”

　　张加荣提到百思买当时的策略时说，“当时他就要讲究单店运营效率。”这也是后来苏宁和国美相继提出的运营策略。

　　百思买也曾采取快速开店扩张的战略，在与美国的竞争对手电路城（Circuit City）的开店竞赛中，百思买快速扩张到近1000家店，但经营利润却出现大幅下降。

　　后来，百思买转变发展战略，开始重视资金流和负债的长期平衡，更强调库存管理和顾客的跟踪服务，使得平均单店的销售额约是对手的2倍，而且延保服务等业务占其利润的50%以上。

　　A．O．史密斯（中国）总裁丁威在和吕维民对话当中曾说过：“说07年要开200家店，我说他肯定是要卷铺盖回家的。他如果真的开两到四家店，他在中国实际上是非常有机会的。因为肯定是要先去学习摸索一个模式，一个盈利模式。这个盈利模式对厂家不是压榨型的，这个我们是比较高兴的。你不要跟我要更多的价格空间，那你的空间怎么出来，消费者又不愿意花更多的钱来买，那就是你提高你自己的营运效率，模式的摸索是非常重要的。”

　　但不论退出是什么原因，在以提高单店效益的策略上，百思买已经做到了超出国内家电零售商的水平。　　

　　好“玉”谁来当？　　

　　现任Dunnhumby客户总监的Kenneth说：“百思买的退出是多方面原因，但是对客户细分和看重服务的方向没有错。细分等分析，陈列，服务等，都是国美等发展的方向。”

　　他认为，现在消费者的对消费环境的需求也在发生变化，对于顾客的细分服务，是给专业的服务而不是Hard Sell （硬行推销）。“现在在多渠道的影响下，并不是你摆什么我就买什么的。”

　　他举例，“当有些日化消费者对品牌不熟悉的情况下，更多地考虑去屈臣氏，因为它给人的感觉比较专业，可以得到一些客观的推荐。当他有了足够的品牌忠诚度，他可能就直接去专柜买。”

　　Kenneth自己正忙于装修他在上海的房子，挑选家具和家电是件很头疼的事情。“因为我知道他们（家电、家具卖场）提供不了什么专业的建议。只有自己通过多方面先了解我要买的产品信息了。”

　　目前他想出几种途径，如：与他的家装设计师沟通，跟有经验的朋友请教，以及去一个网上社区“篱笆网”了解更多家装以及各种品牌的详细信息，还会去一些展厅去跟各个品牌询问“对方的品牌为什么不好”之类的问题。

　　确实有些麻烦，但家装这种事情，不挑也是不行的。Kenneth应该算是百思买的目标消费者吧，这些消费者现在只有国美、苏宁们了。

　　其实相对跨国零售商，张加荣如今更看好本土企业。经历了百思买的退出之后，他现就职于红星美凯龙，又见证了竞争对手家得宝的败走中国。

　　“虽然百思买在消费者研究上做得很细致，但这些外国零售商过来后都有一个弊端，就是希望改变消费者。消费者是不能被改变而是要慢慢影响的。”

　　国内这些零售商，先适应市场再求变，慢慢影响消费者的行为更容易成功。如国美、苏宁，“他们总量基础比较大，覆盖的地域广，就可以在不同的地域开始尝试。而且他们本身有求变的一个心态，不像百思买，是希望你改变的这样一个心态。”

　　国美、苏宁也一直在尝试着做些改变，国美此前尝试过各种意义上的“高端店”，如鹏润、新活馆以及羊城3C电器奢侈品店，反响均不理想。

　　苏宁也早在几年前试水高端市场，推出精品形象店，在市场上没有产生足够的效应。如今推出的EXPO超级店，打出“逛电器店”的形式，也显示其在改善购物环境上的尝试。

　　国美的一位大区经理说：“现在客户的个性化需求是肯定增加了的，尤其是大家电，他会对服务要求更多一些。有些消费档次比较高的产品，更注重服务、品牌。我在广州的友谊商城见到一个客户，一次性地买了37万的家电。我问他为什么不去国美买，那边也有高档品牌。他说，国美服务不好，品牌不全。”

　　他认为国美现有的特征，还有这十几年打拼留下来的历史习惯，让它很难做到友谊商城“品牌+服务”水平。

　　“书生气”的百思买最终从中国的“市场江湖”中，带着教训离开。我们本土的“江湖大佬”在如今的市场中，正忙于于变化与适应。相对于打天下时的冲劲，如今要拖着庞大的身躯和老大的身段来进行改变的精细化运作，却是更难。

　　吕维民在介绍百思买模式和国内现有的家电卖场模式时说过，“我觉得存在的都是合理的，现在的家电销售模式，有很多根据中国的具体情况，有很多合理的地方，而且我们也在学习这些合理的地方。但是在这个合理之上怎么继续发展？希望我们来了，也给大家抛砖引玉，提供一个新的实验的方式。”

　　不幸被他言中，如今百思买真成了“砖”。但愿它至少起到了“引玉”的作用。　　

　　【点评】为何宜家在中国只有10家店？　　

　　中央人民广播电台广告经营中心主任　周伟 　　

　　实际上，这家创始于1943年的瑞典家居品牌，70年间在全世界38个国家也不过才拥有300多家商店。

　　为了适应中国市场，宜家做出了很多调整。而这种调整得以成型乃至成功的大背景，是其缓慢、谨慎的 “蜗牛式”扩张——宜家自1998年就在上海开设了第一家店，但14年过去了，宜家只开出了10家门店。而在1998年到2005年的7年间，宜家在中国仅有北京和上海两家店。　

　　与百思买不同，宜家在经营中坚持了最初的定位，在市场竞争中没有盲目模仿与调整商业模式，做出了差异化品牌定位。另外，从受众的购买心理来讲，不容易获得的才往往是最好的，如果宜家像百思买这样急于扩张，早就死在上海滩了。

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。

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