但是：

　　权力＋产品＝成功吗？

　　人脉＋产品＝成功吗？

　　品牌＋渠道＝成功吗？

　　据笔者二十年的市场浮沉观察，资源整合，特别是跨行业资源整合，成功者不足5成。

　　资源整合的关键是转化、再生和发展，资源加在一起不叫生产力，产生化学反应才叫生产力。而那些资源整合失败的营销，大都因为没有组织化运作的保障。　　

　　“红顶商人”为何败阵　　

　　案例1：“红顶商人”落败

　　某小名气的茶叶品牌，找到某局长的儿子张某做代理，局长家族在当地盘踞多年，有很深的人脉社会关系，张某自己也在国税局上班，在当地谁都给点面子。

　　张某找来自己的一个中学同学做经理，也招了两个女孩子做团购。开始两个月很顺利，各单位、朋友都给面子，打了招呼都买了几件货，首单20万元产品很快售完。但第一批货出去后，却不见返单。

　　张某再打招呼，人家就回答说：“上次拿的货还没用完呢，用完了一定找你”。张某也不好意思老是打电话。随着深入了解，他发现茶叶市场竞争激烈，销量并没有自己想象的那样大，而且他自己也很忙，就这样，张某的经销热情随着销量的下降而逐渐减退。一年下来，烟消云散，厂家又换了一家经销商。　　

　　败因分析：

　　案例1中，表面看双方都投入了资源，是强强联合，但实际上张某一开始就没全力以赴，做商贸只是他的一个副业，或只是想让资源发挥作用，至于怎样才能让资源发挥作用缺乏考虑。

　　这个案例告诉我们两个问题：

　　一是调动资源人的精力，让资源人全力以赴，比资源本身更重要；

　　二是简单的资源累加，是不能够发挥作用的。

　　怎样解决这两个问题呢？组织化推进。

　　只有组织化，才能把双方资源凝聚起来产生化学反应，只有以组织的方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司，聘请职业经理人，制定合理的经营管理机制，也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也成立了商贸公司，但它不独立，其同学来“帮助打理”，并不是独立的职业经理人，而是依附于张某。

　　特别强调一点的是，资源人（张某、某品牌）不能等同于经营管理人，很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想，张某时间不充足（自己有工作）、专业不足（不懂营销），能不失败吗？很多厂家去做直销，不也是把资源人当作经营管理人了吗？

　　如果张某成立了独立的公司，聘请了职业经理人，公司作为独立的法人就有很强的生存欲望，因为公司效益不好，职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子，对猎狗来说只是一顿午餐，而对兔子来说关乎生命，谁的动力更大呢？因此我们要用兔子去管理，而不能让猎狗去管理。可见组织化能够崔生内在动力。

　　有了组织化，这个“组织”才是整合资源的主体，它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源，他也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标，分配任务，自发自动，按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作，系于张某一人身上，耽误了效率，增加了众多不确定性。

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