三是由个人英雄到英雄团队的转型。经销商创业初期，大多都是依靠个人能力打开局面，但是当业务量超过个人能力时，需要的是一个成熟的团队承接，优秀的经销商是能将个人的能力有效嫁接为团队能力，经销商转变个人角色成为有效的管理者和团队领导者。

　　四是由夫妻管理到公司管理的转型其次是公司化运作的转型。大多经销商在创业初期基本是以“夫妻店”的形式存在的，随着运作区域的扩大、人员的增多、业务量的提升，需要更加精细化、规范化的管理跟进，需要公司化运作，如果不能及时有效的转型，终将面临维持或是并淘汰的命运。

　　要成为一个优秀的经销商，必须要从以下六个方面逐步完成公司内部的管理升级：　　　

　　一是公司发展规划。公司未来发展方向的描述和构想，比如公司要在哪个领域发展、向哪些领域延伸、与哪个品牌合作、网络发展的区域规划、人员的招聘及培养计划等等，形不成系统思考时，总是有一种整天很忙、没有方向的感觉，还要与自身的实际情况相匹配，定位太高，只能成为不切实际的空想，定位过低，则会失去机会或者是被其他经销商超过。

　　如：1、一家电经销商年度是市场发展规划

　　市场分类 市场名称 2012年操作重点

　　A类市场 重点培养型　资源集中投放，实现区域突破　

　　B类市场 稳步提升型　通过品牌拉升、提高销量　

　　C类市场 下一阶段重点培养型　做好网点开拓、产品出样基础性工作　

　　2、一日化经销商的年度网络提升规划

　　终端类型 S A B C

　　区域市场 Q≥10000 5000≤Q≤10000 3000≤Q≤5000 1000≤Q≤3000　　

　　二是组织建设方面。合理的部门设置能使员工责任明确，各负其责，人尽所能，“人和”是企业生存与发展的根本要素，经销商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。

　　图示：一连锁加盟体系大型经销商内部组织架构图　　　

　　三是流程规范方面。只有规范的流程，才会有高效的执行力，流程规范是管理成功的基础，也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在，各项流程的制定要从实际情况出发，遵循“便于执行、简单有效”的原则。

　　如：一酒水经销商的月度终端巡访规范　　　

　　四是公司文化建设方面。经销商要壮大发展，需要集聚人才，凝聚人心，让员工“心往一处想，力往一处使”，加强员工的忠诚感，减少员工流失，就得学会运用企业文化，比如开放的心态、定期的聚会、集体旅游、有奖竞赛等等，打造成为一个员工的共同家园，一个可以值得努力付出的平台。

　　五是完善绩效考核。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。

　　如：一小家电经销商对某区域业务人员的月度绩效考核表

　　考核指标 分值 考核内容 考核方式 考核得分

　　任务完成率 50分 本人负责区域月度销量计划完成情况 60ｘ（区域月度计划/区域月度实际完成）　

　　终端网络的开发与管理 25分 执行规定的价格政策，维护客情关系，开发空白区域，按终端巡访七部曲的内容对终端进行维护 每发现一次未执行规定价格政策扣5分。在抽查中发现未对终端有效维护一次扣5分。每开发一个有效网点加5分。　

　　终端形象管理 15分 按照公司统一规定装修，专柜、门头、灯箱、卖场陈列等符合公司规定标准 本项实行倒扣分制，扣完为止，不按公司要求装修扣5分，发现店面、陈列展示用品有污点或破旧等现象不及时更换扣3分　

　　信息管理 5分 及时、准确填制报表，向公司要求反馈信息，为公司提出合理化建议 未及时反馈信息每次扣2分，建议被采纳加2分/次，最高限加10分　

　　客户服务管理 5分 及时处理客户的配送等问题 顾客每投诉一次扣2分　

　　合计 100分 --- ---　

　　六是招贤纳士、带好团队。企业的竞争实质上是人才的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向，一个优秀的经销商一定是一个整合各方面人才的高手，懂得如何招到人才、培养人才、留住人才、用好人才，营造团队氛围，提高团队凝聚力，有凝聚力才有战斗力。

　　一个合格的经销商，不但要成为区域市场的开拓者、管理者和经营者，还要成为区域网络提升的教练和区域市场资源的整合者，在转型的基础上逐步提升自身的管理能力和水平，与厂家成为战略合作伙伴关系，做到上下游资源协同，充分发挥应有的渠道职能，前面的难题就变得不存在了。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhangchenggang@heju.com

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