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农资行业渠道策略与模式
7 上页：第 1 页 三、渠道建设的策略与节奏 建设渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建设也是一样的，从市场空白阶段到市场发展阶段乃至市场深化阶段，都是不断优化提升的过程，有了基本的网络才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下。 （一）市场空白阶段——抓机会（区隔铺货） 此阶段渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源本身的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，让产品顺利入市。 此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就越差，经销商为了出货导致价格体系不稳定，渠道成员赚不到钱，产品市场寿命就长不了。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，市场就有发展的机会。况且，价格“高开低走”也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键是终端都是活的。 （二）市场发展阶段——抢地盘（优化网络） 此阶段渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。 此阶段渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，渠道成员看到了确切的“钱景”，也有了加入的意愿。同时，也能做好扩展渠道的准备工作，诸如，与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等工作。 （三）市场深化阶段——占资源（掌控核心） 此阶段渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是不能长久的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大。在构建的基本网络的基础上，深化与渠道的合作关系和模式，渠道才会投入更多的资源和精力，市场才能做实、做大。 此阶段渠道运作的关键特征是“战略联盟”、“深化关系”。厂家要与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。 四、深度营销下的渠道模式 从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”三种模式，如图4-1所示。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像从恋爱到结婚，直接运作“合资公司”成功的概率很低。
图4-1 深度营销的渠道模式演进阶段
（一）“助销体”模式 “助销体”模式是相对于“高端放货”模式而言的，简单地说，“助销体”模式就是协助经销商建网络、协助终端有效出货，这是深度营销最基本的市场运作特点。 模式适用条件：有一定的网络数量和布局，经销商配合意愿高。要说明的是终端数量少也可以做助销，但是，人力、物力利用率低，效果有限。一般来说，“助销体”模式在市场发展阶段才采用。 模式操作要点：一般来说，“助销体”模式操作首先从有效的市场推广和拉动入手，然后才是网络优化。只有有效的市场推广和拉动，终端才能有效出货，才能增强终端合作的信心，才能深化与终端合作的关系，才能识别终端优劣，从而有的放矢地优化和提升终端。 （二）“厂商一体化”模式 在“助销体”模式阶段，一般来说，厂商合作或者说要求经销商配合的方式更多的是“一事一议”，那么，进入“厂商一体化”模式阶段，厂商合作要有长期规划，做长期投入预算，一般以年度为基准。“助销体”模式是交朋友，更多的是谈眼前的事，“厂商一体化”模式是谈恋爱，彼此深入观察和磨合是为了将来更好地发展。农资行业“厂商一体化模式”主要内容如图4-2所示，限于篇幅不具体介绍。
图4-2 “厂商一体化”模式图解
模式适用条件：在“助销体”模式成熟后，可以逐步进入“厂商一体化”模式，换句话说，“厂商一体化”模式是“助销体”模式的升级。就好像从交朋友到谈恋爱的过程没有明确的条件一样，只是双方在心理上、行动上更密切、有所变化。 模式操作要点：如果说“厂商一体化”确切的标志就是“厂商一体化“模式图解的内容，双方的主要责任很明确，双方投入的资源很明确。一般来说，实施“厂商一体化”一定要以厂家主动为主，商家主动为辅，最后大家共同主动，利益均沾。另外，在运作过程中，双方的有效沟通是非常重要的。厂家要建立公司、大区级经理、区域级经理三级有效的、组织化的沟通体系，保证模式内容得到规划、落实和保证。 （三）“合资公司”模式 成立合资公司的目的是让经销商安心做品牌或掌握区域经销权，从而更加放心地运作，使厂家和商家协作更顺畅。 由于工商、税收造成利润损失等原因（农资经销商大都是按照个体户纳税，很少有完全按照公司纳税的），厂家和商家很难成立真正的合资公司运作市场。即使成立了合资公司，实体经营也没有或很少从合资公司过账。因此，可以给予经销商长期品牌经营权、区域经营权，让经销商安心、放心，这就是“类合资公司”模式。 农药行业很多经销商运作很多品牌产品，除了考虑网络合理布局、多品牌组合获得的利润最多外，防止厂家过度挤压利润也是重要原因之一。在行业内可以看到很多年销售额几千万元的大经销商，某些知名品牌的份额很低，不是这些厂家产品质量不好，主要是有“客大欺主”的经历，不放心让某个品牌“一股独大”。如果能以合资公司形式，依约定利润率（除非经销商自己为了抢市场愿意降低利润率），就有可能让经销商放心地让某个品牌“一股独大”。 模式适用条件：市场具备一定的销售基础，厂商有一定的合作基础，成功经历了“厂商一体化”模式的合作阶段。 模式操作要点：厂家与商家通过合资公司“绑定”关系是有风险的，即经销商不配合、难以更换经销商的风险，因此，在合资协议中要约定明确双方退出的权利和标准。一般来说，退出标准中除了明确双方协商可以退出之外，可以以销售额、利润率等量化的财务指标作为合资公司清算的硬性指标。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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