5、有了产品策略还远远不够，必须要有一个优势的销售模式可以对接策略。这个销售模式可以用最少的费用解决乡镇、县、市、省各级目标医院的覆盖、进药、上量等诸多问题。从目前处方药自营及招商、商务品牌和OTC产品的各种营销模式来说，不下二三十种。但都没有一种方式可以解决上述覆盖、进药和上量问题。但不论大企业和是小企业，资金都是相对有限的。

　　依基药及非基药标进行的，资源集中配置的快速覆盖、进药和上量都是有阶段性和可集中的。从集中招标采购逐渐成为一个完整的营销模式后，医药行业营销无不处处体现“集中”这两个字，也就是说。一个“标期”就是一个营销周期，时间短、要求高、阶段性强。这就给传统的慢慢成长起步的一般模式提出严峻挑战，通过分析近期成功的企业。基本都是一个或连续三个标期的快速成长，若没有在一个或几个标期内实现突破。就会越来越被快速发展的“集中市场”所淘汰。所以，不论何种模式，必需是与“集中”所适应的“集中营销”。集中开发、集中覆盖、集中进药、集中上量、集中团队、集中资金、集中招标的“集中营销”。也就是“集中营销”的情况下，才能实现这一快速的目标。

　　对于高端基药，可以通过集中式营销，就是依标建立集中团队，将做处方药、招商、商务、OTC建立依总部或省级结构下的组合团队，集中进行群狼战术。靠团队作战，实现短时间内的签约覆盖。覆盖后进行集中终端进药，同时按产品策略进行样板医院终端的集中上量工作。目前，已经有国内多个企业进行了“集中式招商、快速启动市场”的成功处方药、商务品种、OTC模式操作，取得了非常突出的覆盖、进药、上量工作。有非常好的借鉴意义！

　　对于低端基药，要用商务与处方药结合方式，在短时间内解决基药商业配送后的终端商业原三级小包商或基药推广客户的对接问题。通过商务推拉挤压的方式进行覆盖、进药、上量工作。

　　6、当然，有了一个快速启动市场的方法。还得和企业目前的营销模式相结合，这就需要对突击覆盖和进药后的企业一线和服务部门在职能上进行流程和制度的优化，按客户和产品的需求进行流程再造和梳理。同时进行组织架构的调整，这就需要进行核心制度和关键流程的创新塑造。突出解决人员绩效、费用使用、运营速度、市场策划、单人终端销售盈利比率等问题。

　　7、以上的产品策略、客户需求和营销模式的解决，突出的一个难题就是“人”，什么样的“人”可以完成这一历史给予的机遇和挑战呢？“刘项原来不读书”、“有勇有谋”，从来历史是由英雄书写的，而英雄就是通过一个个关键事件所体现关键节点的。有了优秀的企业文化的凝聚，再通过激烈、反复、高强度的团队工作，对企业忠诚的英才自然就会产生。

　　8、“省级市场“是今后重点工作的主要区域。主要是今后基药与非基药标合并后就是按省级区域进行招标采购的。原来有专家说基药的学术营销要以“县”为中心。这太低端和短视，应该以省级区域为中心的各营销模式的结合。利用省级区域内的团队、产品包、市场支持、品牌运营和资金的统筹，才能既有高度又有广度。单纯靠一个“县：级市场如何协调市场、销售、公共事物各种资源？这是不可能办到和协调不好的。所以，无论高端、低端基药都要以”省级区域“为工作目标中心，统筹各种资源，实现费效比的优化。

　　9、基药工作的覆盖、进药和上量时机非常关键，要紧紧依托“省级基药及非基药标“的标前、标中、标后进行工作。按处方药招商模式来说，标前的签约覆盖率、标后执行期进药率和标期中样板潜力医院终端的上量是三个关键时间节点。按项目管理式的手段是将营销环境管理（政府事物的招标、物价医保等）、产品策略、销售模式、人员绩效、费用预算、风险管理等多个营销模块的最好管理方法。

　　通过以上论述，我们对新基药营销会有一个充分的认知。那就是“集中营销”模式。“变”的是环境和政策，“不变”的是实事求是的营销原则。

　　这样即避免了多模式的争论、又解决了具体到操作层面的执行和过程管理。不失为在“新基药“营销上的创新路径之举。

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