四招绝杀，解决渠道问题

　　第一招：自建网点，重拾经销商的兴趣和信心。

　　面对北京经销商对经销青岛啤酒既无兴趣又无信心的现实，如何说服经销商再次经销青岛啤酒，成为摆在我们面前一道难题。我们确定的策略是建样板市场。

　　具体做法是从外地引入一部分经销商，按新的经销模式做样板给北京经销商看。经过精心运作，这部分经销商首先取得成功，不仅使北京的经销商看到了希望，同时也产生了压力，怕自己的地盘被青岛啤酒再继续引入的经销商给抢走了。

　　这四两拔千斤的一招，让青岛啤酒公司成功重新引起了经销商的兴趣和信心。在旺季到来时，一下子吸引了800多位燕京的经销商“反水”。

　　第二招：首选终端直供商为经销商，实现对目标终端的有效占有。

　　经过我们最初的测算，对青岛大优这样一个新品来讲，要确保全年10万吨的销量目标的实现，至少需要有效占有22000家以上的终端。

　　围绕这个目标，我们确定的网络构建思路为：

　　以达成有效占有22000家以上的终端为目标，重点发展、培养终端直供型经销商，完成对终端的基本覆盖。特别值得指出的是，在布点上十分注意经销网点疏密合理，根据经销商的实际铺送能力，坚持“吃得饱、吃得好、吃得完”的基本布点思路。通俗地说，就是经销商能管150个终端，那我就给他划200个终端的片区。

　　我们在北京总计建成近200家牢固的经销网点，有效占有的目标终端总计近４万家。由此为当年的成功夯实了经销网络基础。

　　第三招：800民工进京协销，让经销商想不成功、想不挣钱都难。

　　由于青岛啤酒此前给终端和消费者留下的不良印象，我们一开始就意识到，让经销商自主完成对终端的铺货将是不可能的。

　　调查中我们发现，在北京，啤酒从经销商到终端的配送工作，绝大部分是由“板爷”——人力或动力三轮车工完成的。但聚在经销商或二批商周围做配送服务的，实际上多是自发形成的，经销商与他是买和卖的关系，这些三轮工实际上就是三批。经销商不可能对他们形成有效管理，公司也无法做到。

　　用什么法子破掉这块坚冰？

　　我们果断从陕西安康等地招了近800民工，经过严格培训后配置给经销商，再加上收编了一部分北京原有的三轮车工，最终形成了一支青岛啤酒所独有的忠诚的分销大军。

　　这支队伍帮经销商铺货，收款，送货。可以说经销商是坐在家里数钱。有经销商开玩笑地说：“你们这种市场运作方式，让我们想不成功、想不挣钱都难”。事实的确如此，当年在北京市场，经销青啤的经销商是100%地挣钱，而且100%地比做燕京挣钱。

　　第四招：出台“三守政策”，成功解决窜货砸价问题，保护了价值链的长期贯通。

　　“窜货砸价”被称为快速消费品的“癌症”，一旦发生，危害极大，且极难根治。严重的窜货砸价，将导致批发商无利可图，从而导致市场价值链中的重要一环断裂，并迅速导致市场的全面崩溃。

　　如果说团队管理、销售政策等的优劣会在一定程度上影响整体推广效果，那么窜货砸价控制的好与坏则决定此次京城战役的成败。长期坚持守区守价销售是我们确定的另一个基本策略，它可确保价值链（利益链）的合理性长期存在，从而建立畅销和长销机制，就不怕竞争对手的任何反击！　

　　我们对经销商的管理核心是三个点：守区、守价、守政策。守区就是在自己划定的经销区域销售；守价就是按规定的价格销售，不得涨价和降价；守政策，就是对给下一级的促销让利不得更改，更不得私吞。

　　如何做到这一点呢？

　　给经销商配置的近800个协销员，以及业务代表对终端店的周期拜访，可以确保对市场任何风吹草动现象的及时发现。对窜货砸价的核实，我们运用的是“批号查核”方法。这是一种即省力而又有效的方法。具体做法是增加专职人员，通过对经销商所进货物的生产批号（日期）进行登记。发现窜货现象立即与所登记号进行对照查核，结果是一查一个准。对违反政策的经销商，当即取消返利。这种办法有效保证了北京市场的价格稳定。尽管青岛啤酒渠道的各层级价格是十分透明的，但整个价格体系却出奇地稳定。这不能不说是一个奇迹。　　

　　实战：“四渡赤水” 出奇兵

　　一、“四渡赤水”，摆脱对手的渠道封锁

　　青岛啤酒的目标是3年内拿下北京市场40%的份额，这显然要大动燕京的“奶酪”。对此，燕京啤酒显然不能容忍。 最令燕京当家人李福成恼火的是，仅仅通过两个月的铺货准备，在北京的许多社区的小卖部就已经可以看到“青岛大优”的身影，它们和燕京11°清爽型啤酒摆在一起，并且以与燕京同样的价格争夺市场。

　　李福成目睹了青岛啤酒在京城的一举一动，发动了全面反击。其主要反击手段是跟经销商签订“排他协议”。即在协议中规定经销商不得经销其他品牌的啤酒，对于签订专营协议的经销商给予适当奖励。据悉，燕京在京城有160家一级批发商、900多家二级批发商，这些经销商都和燕京有稳定的合作关系。

　　针对自己这种铁桶般的防守，燕京方面自信满满：“若竞争对手在北京市场不用燕京的销售网络，是很难成功的。”“我们抓住了北京消费者和燕京啤酒经销商的忠诚度，我们的市场是固若金汤的，别的品牌想在北京站住脚是不可能的。”

　　燕京的这种自信，自然有其道理。对啤酒这种快销品，我们完全自建网络是不可能的，我们必用北京的经销商，我们要做的只是怎么用的问题。这一点燕京的判断十分正确。

　　但令燕京万万没有想到的是，他们的如意算盘早在我们的意料之中。更让其没有想到的是，我们用“四渡赤水”之计，让燕京“固若金汤”的防守，成了一条名不符实的“马其诺”防线，巧妙地摆脱了对手对渠道的封阻。

　　“一渡赤水”：在2004年底，我们让大量的业务员去广泛调查经销商，与所有的经销商接触洽谈。并公开对外宣称要动燕京最大的8个大户经销商，同时要开一个全北京的经销商大会（接到口头邀请的有800多人）。结果，燕京急忙与大批经销商和二批商抢签专销协议。一个风声放出，就一下子消耗掉燕京的大量营销资源。引开了对手对我们引入经销商的注意力。

　　“二渡赤水”：燕京万万没有想到的是，在2005前1-4月，我们开始走的是从外地引入经销商的路子。对燕京的经销商是“吆喝”的多，签合约的十分少（只同极少数经销意愿十分强烈的燕京原经销商签约），这完全出乎对手的意料。燕京原以为我们是不得为之，只是建几个样板作诱饵。但调查的结果却是我们引入了数十个经销商，并对每个站点配置了大量的板车工，在全北京市“划区、划片、划线”进行终端直供。而且，还有继续引入之势。这一下让燕京大呼上了“鬼子”当：“原来青岛啤酒要自建网络，走直销之路”（此前我们对外宣称的是这些站点就是公司的销售站），从此燕京全面停止了与经销商签专销协议。

　　“三渡赤水”：5月份，就在对手放松渠道防守警惕之时，我们却在旺季到来之时以迅雷不及掩耳之速，突然大规模地发展终端直供型经销商和二批商。由于此前我们引入的经销商铺货很顺利，终端动销也很好，形成了“样板的力量”；由于我们设计的经销商利润比对手高一倍多，且支付方式是月结（对手是年返）；由于我们确定了“守区守价守政策”的经销纪律，经销商之间不可能相互杀价抢店，利润空间可以得到充分而持久的保障。所以，一听说青岛啤酒要发展当地的经销商，一时间北京的经销商打爆了青岛啤酒销售人员的手机。就连那些与燕京签了专销协议的经销商，也用“再开一个新仓库，以自己亲朋好友的名誉经销青岛啤酒”的方式做起了“地下工作者”。由此，我们彻底引爆了燕京在渠道上精心构筑的铁桶阵。

　　“四渡赤水”：9月份以来，就在燕京回过神来，继续以让利方式与经销商签定专销协议时，我们又突然回头，在巩固、提升原有近百个销售站的同时，继续从外地大量引入新的经销商。燕京再一次有点摸不住头脑了，真不知这专销协议到底签还是不签。

　　真正是兵不厌诈，出奇制胜。渠道战成为这场对决战中最精彩的神来之笔。　　

　　二、傻瓜式培训，800民工成营销特种兵

　　从西部招聘近800名民工对经销商进行协销是一个大手笔的创举。但如何管好用好这近一个团的“游兵散俑”，对我们来讲绝对是一大挑战。由于这些民工的作用是协助经销商卖酒的，所以配戴的上岗证全叫协销员。

　　兵法云：治众如治寡，分数是也。首先是划小管理单位，把人员配置到各经销商那里，一般一个经销商配6-10名，并对每个民工划定明确的经销片区，进行“划区、划片、划街道”管理。这些民工的日常工作由公司10多个办事处的100多名业务员与经销商齐抓共管。这就解决了管理的组织问题。

　　但啤酒销售毕竟不同于用苦力，终端铺货、终端拜访、终端维护、终端客情、终端陈列、终端回款等，毕竟，这些都是让很多老业务人员都感到头痛的事啊!

　　为了解决这个问题，我们采用了傻瓜式培训方法，即把营销理念动作化，营销动作标准化。所培训的内容力争做到一听就懂，一拿就能用，一用就解决问题。比如，我们对铺货工作的规定是说好7句话，做好8个动作，回答好10个问题；教会终端如何卖酒的规定是做好一个动作，说好4句话；交通、人身、财产安全规定是三大纪律十项注意。

　　我们首先对这些协销员做了培训。同时也对公司业务人员进行了同样的培训。由业务人员轮流对协销员进行现场指导和培训帮扶。

　　运用“傻瓜式”培训术，我们成功地把800名从未从事过销售工作，甚至没有出过门的民工训练成令人敬畏的“营销特种兵”，这不能不说是营销实战中的一个不大不小的奇迹！　　

　　三、疯狂督导，确保执行效果

　　检查和考核是打造团队执行力的最有效的手段之一。

　　没有检查和考核，就会吃大锅饭（当然，不恰当的考核，将会同考核的目的背道面驰，结果会适得其反）。检查和考核是公司决策落实的“配套设施”，没有有效的考核，就不会有公司政策的切实落实。

　　客户接受了我们的建议，把公司的考核重心从以往的注重“销量”的结果考核上，转移到注重“终端铺货率，日常拜访工作”等过程考核上，把结果和过程的考核权重确定在4：6。促使我们的队伍扎扎实实、步步为营的把终端工作做好！

　　对过程的考核，我们的重点放在加强现场督导上，因为现场管理是最好的管理。为此，我们与客户的营销管理部和市场部一道，组成了一个近20人的督导小组。分区负责对各办事处的工作进行为期半年的不间断地轮流督导，且每天都上交当天的督导报告。

　　有了这种“疯子一样”的一线督导，团队的执行力何愁打造不起来呢？还有什么样的决策不能执行到位呢？ 　

　　【一线手记】

　　由于篇幅限制和保密需要，关于青岛啤酒2005年在北京普啤市场上的战略、策略和战术，恕笔者在此不能全面解析。但窥一斑可见全貌，通过此文我们最想向大家表达的是：如今的市场竞争绝不再是炒作制胜、终端制胜等单点突破制胜时代，已完全步入体系化、精细化制胜时代。老老实实地夯实营销工作的每一个环节（包括决策的第一个环节和执行的每一个环节），才是真正的成功之道。体系化、精细化营销已成为未来啤酒的王者之道，谁先掌握此道，谁将成为未来中国啤酒的强者、王者。

　　　欢迎探讨您的观点和看法，联纵智达官方微博 @新浪http://e.weib.com/wisesale

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

青岛啤酒，大客户制成“替罪羊”？ （2011-01-21, 中国营销传播网，作者：蒋军） 青岛啤酒：广西市场力挽狂澜记 （2008-06-17, 中国营销传播网，作者：孔繁任） 举兵十万伐河南，青岛啤酒意欲何为？ （2007-10-26, 中国营销传播网，作者：方刚） 青岛啤酒的泉城大战－－由青岛啤酒的厕所广告说起 （2004-05-17, 中国营销传播网，作者：付邦安） 青岛啤酒品牌完全解密 （2001-11-09, 中国营销传播网，作者：黎初源）