调整兵士

　　首先，是兵。在营销队伍里面，根据各个人的特点、能力、管的区域，还有他做营销的经验，根据他的实际情况调整。因为我们有些经理，他在一个地区当地区经理可能做了十年了，会有某种东西，比如他和地方的经销商打成一片，很熟。从正面来说关系好，好做工作。但是负面的，他们会勾结在一块，他们两个勾结起来瞒工厂或者瞒总公司，很多东西是他的意思，但是他让经销商找你，变成经销商的意思。我们经常说的一句俗话叫“客大欺主”。经销商做大了以后，他要挟你，你不给我市场费用，我不卖你的产品，我卖王朝、张裕去了。或者，你不给我投放广告的话，我卖别的。就欺负你。

　　那你这个时候就得从根上解决了，就得给他调整，换地方。或者你不换地方也行，我们直接跟经销商对话。过去，我们都是靠下边这些所谓的封疆大吏—分公司经理、片区经理上传下达。跟经销商直接对话，这样就使他们实际上和经销商之间的利益关系被割断了。

　　我采取的第一招是，凡销售一千万以上的客户，我直接接待、直接对话，经销商来直接跟我谈，你们下面做好服务工作，你们去签协议、谈合同、谈规划，定这个东西。一千万以上的客户跟我直接对话，中间这一层他们勾结的链条就被切断了。

　　或者，你自己配合得不好，四川的就给你换到湖北去，湖北的给你换到东北去。因为片区的销量不一样，你动一下他的位置，对他的个人利益、收入都有影响。好的区域，像广东一年卖四个亿，甘肃一年才卖四千万都不到，这个区别还是很大的。这样的话，广东的不愿意动，那他就得把工作做得更好。过去跟经销商勾结的，他就得收敛收敛。

　　跟经销商勾结在一起的，如果要把他从原来的地方调走，一般会引起反弹，那就需要策略了。首先，在那个地方的局面你能够掌控了，你才可以调动他。你不能盲目，上来直接就调动，那你不是给自己找麻烦吗？我是1999年8月3日做的销售经理，我从1999年8月3日到2000年8月2日，一年时间，把全国的销售区域，除了台湾没有去以外，全走了一遍。一个月坐飞机最多坐了27次，一个月坐27次飞机，几乎每天转一个地方。把这些都了解以后，情况你都掌握了以后，你才能考虑调整。　　　　

　　兵器与兵法

　　其次，兵器，也就是产品。

　　因为长城过去的产品比较单一，后来我就开发了好多产品，不同规格、不同地区、不同经销商的，这就是我所说的兵器调整。

　　然后就是战术，根据当时的情况，比方说某某欠我们两个亿的应收账款，怎么收回来。我用一年时间基本上把情况了解完了以后，凡是欠我们款五百万以上的经销商，我就从欠款最多也是规模最大的经销商开始谈，当时最多的欠我们三千多万，最少的欠我们几十万、一百万，五百万以下的我就不考虑了，挑重点一个一个击破。

　　我先把广东一个欠我们三千多万的经销商找来谈，长城干白转长城干红的时候，我们出厂价是16块8，红瓶的老干红。我说你来，我给你开发一款产品，不是我们现在卖的产品，你自己设计一个标，根据你的特点，然后我拿出厂价给你13块8。这就比市场价低三块钱，这样你就有利润空间。他挺感兴趣，因为批发酒的，一瓶一块钱的利润空间，利润很可观，他一年卖几百万瓶酒，就是几百万的利润。他一听这个很有诱惑力，回去就设计了一个标。

　　他把标设计好了，叫长城金刚干红葡萄酒。其实他设计什么都不重要，我重要的是有下一步的打算，因为你有利润空间，对你有诱惑，那你设计完了以后，我通过你就可以做，条件是你不欠我三千万吗，先给我回过来三百万，把原来欠的款回过来10%，我也不让你全回。先回过来，然后开始发第一批货。第一批货发完了以后，第二批还发货，每发一批货，就还一百万。因为每次最多发一百多万的货，等于你给我打过来两百万，我给你发一百万的货。你如果打五十万，我就给你发二十五万的货。打一百万，我给你发五十万的货。每一次打货款的时候，我一半发货一半收账。　

　　因为有利润空间，他就愿意做，就试了一下。当然我各方面都要支持他，我一定能做主，至少能管理他。同时，榜样的力量是无穷的，要把他树立成一个典型，因为下一步还要带动别人。

　　这个产品生产出来以后，第一批就发了三千箱货，我13块8发给他以后，他卖了20块8，一瓶就有七块钱的差价。同时它跟别的产品又不冲突，发给他货以后，五天就卖完了。于是这个经销商积极性就很高，说要做个计划，要十万箱。

　　我说十万箱生产不出来，就一万箱一万箱地做吧。然后你想，从10月份国庆节上市，到春节的时候，他就卖出去了六万箱。一箱是六瓶，就是36万瓶，七块钱的利润空间，他就看到希望了，第二年在尝酒会上，他自己弄了一个摊位，2000年一年，他就把欠我们的三千万都还了。因为他发货量大，2000年一年他卖了六千万，六千万的货，就把欠我们的款都扣光了。

　　别人一看他积极性那么高，卖得那么好，然后就有欠一千万、两千万的，主动过来看看我们的产品，开发新产品。我前面的办法已经有了，一视同仁，你开发一个产品没问题，欠我们的款，第一步还10%，第二步打来货款扣一半。就这样做。连续有几个大户在2000年后半年或2001年、2002年，把过去欠我们的两亿应收账款还得差不多了，就剩下几百万，起码一亿九千七百万收回来了。

　　在这个过程中，不仅收回了货款，更重要的是，到2002年10月，我们库存的五万吨干白已经被消化掉了，一下子收回来直接收入五个多亿，加上那两个亿，七个亿的资金在两年半的时间里就回来了。有了这几个亿的资金，企业就恢复正常运转了。

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