质量从来就是企业的生命，但是好的质量必然有高的代价，找到两者的最佳结合点才是明智之举。

　　前几天，笔者偶遇一位在健力宝总部工作的老同学。一番把酒谈来，得知健力宝对其异地分公司相当恼火：明明是一个欲在全国推行的很好的促销方案，却在各分公司明里暗里的七抗八拒之下，花苞未绽就凋零。

　　与健力宝的同学相遇后不几天，又逢奥普浴霸的朋友谈起他们“看看差不多，其实不一样”的活动，情况和健力宝差不多：其全国分销商大多阳奉阴违，导致活动效果远未达到预期的设想。

　　不难看出，作为全国民族饮料工业砥柱的健力宝和有“浴霸”之称的奥普尚且在开展异地促销与宣传活动上如此作难，那全国企业中抱同类病者究竟有多少就可想而知了。

　　但依常规论之，企业总部出资的促销与宣传行为，实是对各分支机构和分销商的有力支持，怎会出现如此吃力不讨好的现象呢？

　　出现令厂商头疼的上述现象，其中的关键当然仍为“利”字。细分下来，主要有三大原因：

　　其一：利益冲突。

　　厂商下达给各分支机构的销售指标是无情的，因此各分支机构各有各的打算。在这种情况下，各分支机构在总部活动指令下达之时，可能正因为铺货率还太低正忙着铺货，或是正在筹划自认为更有效的活动，或是正忙着做“外快”方面的生意，或者是“将在外，军令有所不受”观念促使其产生抵触行为等等。这些因素都可能成为分支机构不配合甚至根本就不打算执行总部指示的原因。

　　其二：运作及市场监控体系不健全。

　　中国的绝大多数企业本来就局限在一定规模内，作为其分支机构的办事处或分公司的规模就更有限了。那么，一个分支机构的责权荣辱就容易汇聚到其负责人一身上，如果没有有效的监控和制衡机制来约束这些负责人，发生任何事情就都在情理之中了。

　　对于“天更高皇帝更远”的分销商而言，不但可以钻权力制衡缺陷的空子，而且还可以利用“根据年促销、年宣传费和销售量定额凭票据简单冲抵机制”大玩敛钱之能事：总部每年给100万元的市场支持费用，而我对你要开展的活动敷衍敷衍，只花10万元，余数全凭虚拟票据报销冲抵，狠狠坑你几笔，你能怎样？

　　其三：活动方案的不实际。

　　由于很多企业都没有健全各区域市场消费行为、竞争情况以及自己产品在当地的行市难度等信息材料的汇总分析体系，总部的方案往往难免存在不切实际或不能兼顾各子公司利益的情况。在此情况下，身在第一线、最了解当地市场实际状况与最清楚自己优缺点的各分支机构就会充分审视方案的投入、效果及可操作性等。如此，自然就难免发生不照章执行的事情。

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