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GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示 美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。 1．追求完美。80年代初，韦尔奇出掌通用时， GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。 2．消除界限。为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为，GE人意识到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。1989年，GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。 第 1 2 3 4 5 页 下页：GE管理文化的精粹(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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