如何“借”人更容易呢？

　　有些厂家因为资源有限，“借人”就相当困难。还有厂家规定如：什么级别的市场可以人员支持、年销售多少的市场可以有人员支持等。对于没有达到厂家的支持标准的市场，经销商可做以下的尝试。

　　1.拿市场表现做文章，证明一直在努力且取得不错的效果。厂家人员除了看销售业绩，对于市场建设，市场表现也是同等的重要地位，当因客观原因经销商没有达到厂家预期销量的时候不妨做下市场表现。笔者曾见过一个经销商用PPT给厂家做报告，主要罗列了今年网点数量增长50%；今年样板店数量增加30%；今年销量增加20%；今年新品销量增加了30%等；如厂家给我什么样的支持，我预计明年会增长什么程度；我会做哪些调整和动作，并且报告中附加详实的数据和照片，可谓有图有真相，有电话可以去核查。这样的用心做市场精细化运作的客户，很多厂家因为其对品牌的重视和良好地配合度，一般会给与额外的支持。

　　2.抓住厂家总部人员检查市场的有利机会。有时可能因为负责自己的业务经理、区域经理的权限有限，一些人员申请批复不下来，那么经销商就要抓住厂家总部、中高层管理人员下市场来拜访经销商、走访市场的的有利时机，带这些领导去看一看你做的比较好的市场区域和门店，特别是一些有亮点的地方更为凑效。因为这些领更喜欢看有特色、亮点、创新的市场，主动邀请看市场并有一定的实地亮点展示，再向厂家要人员支持，相对容易。厂家需要市场的开拓创新榜样，可能你不是销量最大的市场，但你的市场有部分的创新值得学习和推广。　

　　3.处理好厂家各个层面的人员对接关系，建立良好地合作口碑。经销商老板要对厂家基层人员保持尊重和有效的沟通，在合作过程中遇到问题尽量和第一责任人进行沟通，缓解误会和矛盾，不要轻易越级沟通和投诉。建立良好的层级合作，这样基层的人员对经销商也会尽职尽责，上层的人员同样能听到内部的正能量经销商信息，再支持发展方面都会更加顺畅，不能尚未“借”人，已经失人。

　　借来的人怎么用？

　　借来的人，其实就是为自己经销的专项品牌服务的专人。首先作为厂家支持的终端类业代，承载着双重管理的职能，经销商老板一定不要咄咄逼人，忘记了这类人还有厂家的份，千万不要把管理权全部都抓在自己的手里。在和厂家经理日常沟通过程中，秉承尊重厂家领导、感谢给矛支持的心态建立良好的合作关系，因为良好的合作关系和人员管理，对厂家来说也是一种交代。此外，和厂家人员共同管理，真实反映该员工的销售数据和任务达成，工作中的进步和不足，将这样的人员进行培养成为自己销售队伍中的骨干甚至是主管级别的重要人物，这样才能发挥人员价值。

　　借来的人别这样用

　　笔者常常遇见一些纸品的大企业给经销商一个县城配备一名专职业务人员，负责为经销商跑订单，结果这种厂家的业务人员顶不住经销商老板多品牌运作的诱惑，协助经销商也做其他品牌产品的销售和搬运，俨然一个完整的经销商人员。显然这样的厂家专职业务人员没有把大部分的精力放在自己产品的销售上，厂家发现后，对于情节严重的很可能会给予换人、辞退，甚至取消对该经销商的人员支持。经销商老板在用人阶段适可而止，不能完全把借来的人全部当自己人。厂商合作的不对等会引起很多的隐患，在中小企业迫切需要厂家资源支持发展的时候，厚道是王道。

　　经销商在发展阶段的“借”人之术，可以为身单力薄的奋斗型经销商加上一支催化剂，跑的更快些！

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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