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区域白酒营销36种法则之对手法则 7 上页：第 1 页 二、找准对手，巧妙的避开对手，建立自竞争优势 所以，对于小企业来说，你选择对手时，必须明确是从对手嘴里抢食吃呢？还是学习跟随对手的成长路径呢？还是避开强势竞争对手的焦点，创造属于自己的天地，还是聚焦局部优势资源，小市场内歼灭对手呢？明白了这些，小企业才能更容易走上成功之路。 对于小企业来说，必须要清晰的明白，竞争是分层的，分级的。 再强大的对手，在满足消费者方面都是有差距的，总是有空隙的，总是有漏洞的。这就是小企业的机会。 在机会众多，竞争激烈的市场上，有效的选择竞争对手，可以极大程度减少资源投入和打击的针对性，并在此基础上获得相对的竞争优势。 种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带，避开徽酒强势竞争市场，采用低线法则，从中低端价格带与二三线市场做起，短短几年的功夫成就30亿的销售，十几个市场销售过亿。 像种子这样的上市公司尚且如此，对于小企业来说，更要如此，必须关注竞争对手，关注你的竞争对手什么最弱，关注竞争对手什么最强，关注对手，就是关注机会。 河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破，形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时，山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌，除了产品的对立，山庄轻做酒店主做流通，选择县级竞品二批商做经销商，渠道深耕下沉，县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。 如，沧州市场处于十里香与老沧州御河老酒的的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。 高炉家在安徽启动“盘中盘”操作核心酒店时，由于受口子窖的封锁，就难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”，但是经过市场调研，发现B类酒店不被口子窖重视与关注，在市场上留有很大生存空间。 高炉家抓住这个机会，他们以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场，很快建立自己的竞争据点，成为B类酒店消费的首先品牌。 所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色，长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜，而是因为其“菜”的特色鲜明，例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名，北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧，这些店的规模不大，但当地的“核心意见领袖”经常在这里吃饭。 营销与竞争靠的不是硬拼，无论双方是实力相当，还是以弱胜强，都必须找准对手的软肋，才能确保竞争的胜利。 在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播，目的扩大宣传范围。而弱势品牌可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立，订货会是否只能在旺季前夕举办，公关活动是否只能头重脚轻，促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖，十里香将刮奖提前并实行双重刮奖，强势打击竞品销售。 三、找准对手，站在巨人肩膀上借势，成就自己 小企业小不可怕，可怕的是不懂如何以小搏大，可怕的是不知如何借势大企业，可怕的是不知道以谁为对手，可怕的是找到了对手，不知如何展开竞争。 小企业发展过程就是一个学习成长的过程，无论你是跟随也好，创造差异化也好，这个时候建立自己的竞争优势的关键时刻。 如果能够找准竞争对手，站在巨人的肩膀上，巧妙的借势，把自己推上发展的风口浪尖上，让企业快速发展。 当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都打出了京味二锅头三大品牌的定位，巧妙成就了自身价值，挤入前三甲。随着二锅头品类在全国的火热，红星、牛栏山二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场，几千家网络，解决了基本生存问题。后期，大打营销差异化，开始走上属于企业自身风格的营销之路。 国台以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号，借助茅台的影响力，巧妙占位，高效撇开茅台其他竞争对手。然后借助酱酒消费市场比较大区域，借势天力士原有渠道资源的优势，并巧妙利用资源盘中盘与超终端营销模式，成就了企业的快速发展。 四、找准对手，就是局部区域消灭对手 企业寻找的对手，应该满足这样的条件：把它干掉，我的市场份额就增加或者说，企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行，你看不起的同行就是你优先选择的对手。 换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。 毛泽东军事思想强调“在运动中消灭敌人”，其实质是在运动中寻找可以消灭的对手，然后消灭之。企业做营销，也要从寻找合适的对手开始。先甩开更弱小的，再进攻更强势的。 当企业在某个价格带、某个局部市场有足够能力剿灭对手时，必须进行大规模的清敌运动，因为消费者往往喜欢选择快速上升的品牌或者第一品牌，或者消费者并没有主心骨，往往随大流的比较多，如果不能乘胜制敌，一旦对手针对性进攻或者反攻，消费者就容易转移，不仅不能在市场更上一层楼，甚至会造成现在地位不保。 所以，营销即战争，一旦机会成熟，必须针对市场、针对对手，展开规模性清敌运动，才能一举成就市场地位。 智卓营销咨询创始人，区域白酒企业持续增长专家，中国酒类企业问题解决专家，专注于区域白酒的高效成长、持续增长，多家酒类企业资深顾问。电话：13966699404；邮箱：250047902@q.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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