“大跃进”思想不能有

　　《执行官》：维达集团经历了二十多年，依旧在生活用纸领域保持领先的地位，其中有何过人之处？

　　汤海棠：最核心的还是产品的品质没变。维达是行业内第一个做木浆纸，第一个引进进口设备的企业。我们从一开始就定位做高品质，价格定得高点，因为高价才有足够的毛利，才能应付将来原材料的变化。这么多年下来，品质是最重要的。在行业里，维达的消费者忠诚度很高。维达的客户包括全球最大的快餐连锁、连锁酒店、国际性酒店等，他们都是看品质去选择的。

　　《执行官》：营销团队一般卖低价的产品卖得快，怎么说服营销团队卖高价产品？

　　汤海棠：作为销售人员，当然喜欢卖低价，因为销售部的KPI 考核能排在前面。营销团队要卖什么产品，要看公司政策方面的制定。坚持做中高端系列，就不要老跟我谈做低价。开拓新市场，也要坚持用中高端系列逐步去做市场，坚持以品牌为主，并不一定要做低价促销。

　　《执行官》：国内企业会制定企业的生长速度，刚开始是三五个亿，然后每年至少有30% 的增长。这种情况到底是健康的现象，还是企业家内心深处缺乏安全感的表现？

　　穆兆曦：要一分为二地看问题。制定的目标究竟能不能达成，可以先列出一个基本的原理：企业拥有的资源是否大于决策需求。比如增加50% 的目标能否实现，要考虑团队组织能力，也需要人、财、物各种各样的资源，配置是否能达到50% 以上。企业设立高的思想目标，如果它的组织能力和资源匹配到位，这就是科学的。如果没有配备好而要迎接高速增长，明摆就是“大跃进”思想。

　　《执行官》：不创新就灭亡，怎么把握创新和不创新之间的平衡度？国内企业不可能有太多决策工具，怎么解决创新与平衡增长速度两者的关系？

　　汤海棠：维达相对比较稳定，五年一个规划，发展相对而言较为稳健。造纸企业比较传统，跟其他需要科技型的行业不一样，维达更多是日常和各个职能部门的人沟通如何创新。比如营销方法、战术、人员绩效、经销商政策等。中国企业家的两个“假象”

　　《执行官》：战略的提升在西方需要很长的时间去解决消化，中国企业在短时间里，经历了早期的创业、组织的完善到外部的扩张，这对中国企业家的决策能力提出很大的要求。然而，很多企业家可能一时不适应，自身也有局限，这时该怎么办？

　　穆兆曦：中国企业的发展速度在改革开放30 多年来有着爆发的增长，单从规模看，上千亿的企业在中国好像很大。但是横向跟西方比，按13 亿这么大的人口容量而言，几百万人口的欧美国家，也能做到十几亿的企业。中国的企业家没有很好地理性分析，只是有量但没有质。从质的角度看，是否已经把每个省份都开发到位，市场占有率做到位，我想这是没有的，这是一个假象。

　　第二个假象，中国如此大程度的增长，来自于历史机会主义。以前严重供不应求，一下子市场放开，所有需求过度激发。在这个阶段里，企业只要不犯大错误，都做得不错。尤其从2012 年开始，中国经济开始低迷，去年看到各行各业竞争加剧，这是每个行业面临的共性，非常考验企业家、老板的判断力。　　

　　怎么解决？第一，企业做决策自己拍脑袋的时代应该过去。应该多从企业所处的综合外部环境做决策；第二，遵循综合规律，企业看企业永远带有主观性，一定有外部独立董事和外部智囊做决策。看李嘉诚成长历史，每个节点都做得很成功，其实李嘉诚背后有来自各行各业的智囊帮他出谋划策。我们国家企业都是“小皇帝”做决策，视野和眼界不够宽广。

　　《执行官》：在未来低速增长的时候，要意识到人才的重要性，企业家怎么样能够匹配做客观的判断？

　　汤海棠：任何长青的企业都不是靠一己之力做到的，企业发展到一定的阶段可以引入一些战略性的股东作为战略伙伴，对企业的成长有较大的推动作用。在这一点上，维达这几年做得颇有成效。我们引进了一些智囊公司做服务，从咨询到培训，包括市场的研究、策略性定制，给品牌带来了很大的成长。

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