经过以上种种分析后，我们重新回到S珠宝店身上。作为一个独立门店（非连锁机构），作为一个资格岁老但已落后的门店，怎样的薪酬体系改革才能化解终端的四大问题呢？20年的历史仅仅是品牌高度的一部分，于店面与终端管理而言，笔者基本把S定位为一个咿呀学语的孩童。固定薪酬体系带给S店的只能是副作用，底薪提成制的力度不够足以起到起死回生的效果，而任务提成制又对企业组织要求过高，那么怎样才能做出一套适合S店现状的“粗放生猛型”薪酬体系呢？　　

　　笔者，最终为S设定了一个极为大胆又生猛十足的，且易于操作的薪酬体系：砍掉所有底薪，不设定任务值，全部依赖提成的工资体制！可以讲，这是一个可能让所有懒惰导购崩溃的薪酬方案，一个灭绝“羊性”的“狼性”方案！当然，在实施这个方案前，需要做的不仅仅是单纯的心理疏导，还需要进行大批新人的引进与培训，以避免造成青黄不接的窘境。不过，纯粹的物质奖励还不足以提升整体战斗力，这还需要晋升与淘汰机制的巧妙配合：　　

　　1、 全部提成制：每名员工按照销售货品的种类进行提成，卖大件的提成要比小件的多，卖镶嵌类的饰品的提成要比卖素金的多更多；拉开高低利润产品提成档次，以保证店内的利润额和导购员的积极性，进而提高销售客单价。

　　2、 末位淘汰制：在施行全部提成制后还不足让导购员全都拥有紧迫意识，要打胜仗就要学韩信一样让每个兵都“背水一战”！另外，保证合理的员工流动率对提高终端竞争力是非常有必要的，根据笔者的经验，员工流动率在3~5%都是比较合理的，所以垫底员工可交由培训部“回炉再练”，再次给予上岗机会仍垫底者必须予以辞退！

　　3、 首位晋升制：如果说末位淘汰制是给导购员以“压力”，那么首位晋升制则算是给导购员以“动力”！笔者认为，对于既是销售明星又有一定管理素质的员工应大胆提拔，同时公司应在各分店设置“代理店长”职位，在经过不断培养与实战考核后，这些“代理店长”大部分可以提拔为正式店长，值得说明的是，店长的工资应该高于普通店员2－3倍，这样才能彻底纠正没人愿意当店长的问题。要确实让店长变成一个承担更多责任与压力，且拿着让普通导购员羡慕的工资的管理者角色。　

　　在实施这套方案后，不仅S珠宝店员的战斗力得以激活，而且终端销售实现了质的飞跃。“副作用”方面，果不其然的出现了一部分老员工愤然离职的情况。但是，如前面所说，合理的人员流动率是“正作用”的，何况洗牌洗掉的不过是一没忠诚度、二没适应力、三没销售力的“毒瘤”，实不可惜！当然，具体到S珠宝来说，仅仅激发了员工的战斗力是不足的，没有科学合理的销售说辞，没有专业体贴的服务接待，没有完善的客诉处理机制是无法打造“立体运营管理体系”的。就算这些全部做到了，也不过是刚刚练好了“内功”，没有品牌推广、营销From EMKT.com.cn策划与装修升级等“花把式”也无法让S焕然新生。

　　马超，高级职业经理人，品牌中国产业联盟专家，中国品牌经理人协会会员，中国奢侈品营销领军者，“对位营销理论”始创者。曾担任SJONO世纪缘珠宝集团品牌总监，成就世纪缘华东钻石霸主地位奠基者，目前任HICANO|荟萃楼珠宝首饰有限公司总经理。电话：13784033798　电子邮件：wumingcao357@yaho.com.cn

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销售人员需要狼性而不是狼性精神！ （2015-02-11, 中国营销传播网，作者：蒋军）