3，后台内耗的失控

　　公司结构基本分为前台和后台，•前台是产品，市场，渠道，客户，品牌等等，总而言之就是经营，追求的是业绩和利润，强调如何多赚钱。而后台则是人事，财务，仓库，流程，标准，信息指令等等，后台是管理，追求的是效率与成本，强调如何多省钱。

　　当然，后台决定前台，前台决定业绩额，而后台决定利润额，这前后台不但要均衡，从企业发展的角度来说，后台管控能力还要超过前台，但是，当前许多经销商公司前台能力很强，也就是卖货能力很强，业绩过千万过亿很轻松，但是后台管理能力却没跟上，导致成本高，效率低，跑冒滴漏到处都是，前台赚回来的钱，后台却有着N多个口子在漏钱出去，这公司规模看起来很大，实际盈利值也是很有限的，并且，随着公司规模的持续增长，后台的成本也会增长，并且这个后台增长速度还超过前台的业绩增长速度，做的越大，钱赚的反而越少。还不如放弃算了。

　　4，没有实现半自动化运行

　　公司越大，人越多，事越多，运行的复杂化程度也是越来越高，但是，老板的精力和专业都是有限的，不可能全部有效面对，所以，按道理来说，当企业发展到一定规模时，就要建立体系了，所谓体系，就是综合了目标，规划，标准，流程，预案，动作方法，机制等等因素，可以再一定程度上实现半自动化运作，同时，再配以合适的中高层管理人员，这里特别说明一下的是，若是没有建立体系，再高级的职业经理人也得累的吐血。

　　公司缺乏运行体系，再加上缺乏合适的高级管理者，老板实在应付不下来，每天忙到深更半夜，且是全年无休，生活质量急剧下降，这样的生意做下去还有什么意思？放手！

　　当然，真实的原因只有老板自己知道，笔者所分析的这几点，只是出现的概率较高而已，作为有意愿接盘的经销商，至少得要把这几个方面想一下，看自己能否有效应对，不然的话，这新增加的生意，没准变成一个新的烫手山芋。

　　那么，作为有意接盘的经销商，在前期的调查了解非常有必要，在笔者接触过的实际案例里，经销商贸然接盘导致重大失误的案例并不在少数，往往只是看到了接盘带来的正面收益，只看到了一些表面情况，过于听信了撤盘经销商的正面说明，自己脑门子一热，没有仔细分析接盘同步带来的隐形风险，也没有进行深入了解就轻率接盘，不但新接的盘子没做起来，还会把自己当前的生意牵连进去。

　　那么，具体的来说，对于有意接盘的经销商，又该注意哪些方面呢：

　　一， 详细记录撤盘经销商的情况介绍

　　在前期与撤盘经销商老板之间，尽量多接触，多询问，这里需要特别提醒的是，在沟通时，最好保持全程录音，然后让文员分门别类的整理成书面材料，作为后期的查验和核对原始凭据。毕竟，撤盘老板所说的话，可信度不是那么高，后期需要多方求证，所以前面就得完整保留相关的情况介绍。

　　二， 看仓库

　　业绩流水和团队士气，说明不了什么问题，仓库的管理水平才是实实在在的，进仓库主要看这些方面：

　　1， 整体的整洁程度

　　2， 堆码的标准化程度，是否有随意堆码，倒堆，尤其是死堆。

　　3， 退货区的数量和整理水平

　　4， 询问退货回来的处理流程，时间，处理渠道

　　5， 多长时间盘一次库？盘库之前是否有通知？谁来盘库？每次盘库的时间？盘库的差异有多少？差异处理办法？

　　三， 要档案

　　当前的客户档案，若不肯全部给，随便给几个有代表性的也行，这客户档案能折射出来做市场的精细程度和客情关系质量，看档案主要看如下指标：

　　1， 档案的名目多不多，够不够细致

　　2， 是否有照片在里面

　　3， 档案的制作时间

　　4， 档案的更新补充情况

　　5， 是否有对相关情况的分析说明

　　四， 跑终端

　　主要是看看实际的货物陈列动销情况，既往的合作历史，下游客户的印象和评价，尤其是关注下有没什么前期遗留问题。

　　五， 重新注册公司

　　当确定要接盘时，务必要重新注册新公司，并且不能在原来公司所在的税区注册，一定要换到另外一个税区，重新注册新公司，千万别图省事，更别指望原有的社会和政府职能部门的所谓关系能帮你什么忙，老公司的注销问题让撤盘经销商自行搞定，这个火盆子千万别接手。

　　六， 人事档案

　　在不惊动撤盘经销商员工的前提下，查阅当前的人事档案，技术培训记录，奖惩记录等资料，全面的了解当前员工团队的情况，尤其是要查阅已经离职的人事档案，关注离职原因，离职时间，离职后的去向等情况，员工离职，一方面是反映了前期的管理水平和存在的内部问题，另一方面，这些离职的员工，未来将是公司的发展障碍，甚至是地雷。若有条件，可设法寻找一两位已经离职的员工，可以了解到很多真实的情况。

　　七， 找厂家

　　以当地某经销商公司的名义，直接联系撤盘经销商当前所合作的上游厂家，表示要争取经销权，厂家一般的处理程度是转给所在大区或是当地的厂家业务人员，通过与厂家业务部门的沟通，也能初步判断出撤盘经销商与厂家的合作质量。

　　八， 各级人员的对应沟通

　　以前期与撤盘经销商老板沟通时所做的情况介绍，将其中的内容点逐条拿出来，与相关人员（经销商公司内部的，外部客户，外部厂家）进行逐条核对，辨明真伪及水分。

　　最后，笔者的建议是另可放弃不接，也别冒险接盘，从笔者接触过的实际接盘情况来看，成功率不到三成，当然，这里不排除确有非商业考虑的撤盘，这还能捡个漏，但大多数往往是自个生意都做不下去了，才撤的盘。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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