组织设计，让不可能成为可能

　　以下这个案例就是充分证明组织设计的经典案例。

　　6秒钟能干什么？也许在打完这几个字，6秒钟就过去。

　　你能想象一辆疾驰而来的汽车从停下到再次启程，这中间完成卸下4个轮子，换上4个全新轮胎，同时还得加满油，所有这些工作，总共只用了6秒钟的时间？

　　难以相信，但却真得发生了。

　　靠的是什么？组织设计，叹为观止，拍案叫绝！

　　下面我们看看他们是怎么协同工作以完成不可能完成的事情。

　　当赛车进站，工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起。0.3秒卸下4个车轮的螺丝、2.2秒内取下旧轮胎、3.5秒换上新轮并拧紧螺丝；换胎同时，1.5秒内加油。总时间6秒！　

　　22名维修站工作人员各有分工，且工作环环相扣：1位负责加油管、1位负责灭火器、1位负责加油枪、1位负责加油机、1位负责前千斤顶、1位负责后千斤顶、1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶，1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶、1位负责举牌和用无线电与车手联系，还有12位负责换轮胎，每轮三位——1位负责拆、上螺丝，1位负责拆下旧轮、1位负责装新轮胎。　

　　以上便是F1维修站22个人协同工作，在6秒钟内完成令人匪夷所思的事。

　　倘若没有组织设计，那将会是一场怎样的画面：6秒钟之内，22个人蜂拥而上，6秒钟后，估计赛车依然停留在赛道上。即使人数再加一倍，如果没有合理的组织设计，以保证组织内部的分工协助，赛车依然还是停留在赛道上。

　　组织设计，让我们看到了不可能变成了可能。

　　为什么现在还有不少人仍在感慨金字塔的宏伟呢，因为在大多数人看来，在金字塔修建的那个年代，当时的生产力不足以能够完成人类历史上这么一个浩大的工程。也许今天我有了答案，依靠组织设计。　　

　　组织基因决定组织未来

　　什么是组织基因，个人认为是组织在形成、发展过程中形成的同有的文化、价值观、思想等。好比“自我批判、危机意识”是华为的组织基因，以保证现在的华为依然和初创是一样，时刻保持艰苦奋斗、时刻冲锋在市场一线，任正非“华为是一家没有历史的公司”就是这一文化基因的最好证明。好比和君的“卓有识度•圆融汇通”是其组织基因一样，所以先生一直提倡“三度修炼”、“人生如莲”，正是因为有了这样的高度与深度，才有了其大度与远见，“无私无我，竭尽真诚”，无私的传授商学思想。好比南方略的“思想是南方略的核心科技”一样，作为一家咨询公司，没有思想，那和咸鱼有什么区别。

　　组织基因也许说起来有些虚，但做起来却是实实在在的。组织的基因是长期企业文化积淀的结果。犹如对“气质”的描述一样，“在逝水流年中，我们日复一日地阅读、听说、看到、经历、感受和体验很多很多人和事。其中的很大部分，都象旧式日历一样一页页翻过，留存不下什么记忆，也没有复习和回味的必要。但有一些阅读、见闻、经历、感受和体验，却会在人生的旅程中，或者勾魂摄魄刻骨铭心，或者无声浸润沉降积淀，最后蓄养成为我们称之为“气质”的东西。”因此，组织基因会企业领导人风格息息相关，什么样的领导铸就什么样的组织基因。可能组织会不断的变化，在业务上从A领域到B领域，组织结构设计会从职能式、到事业部制、矩阵式、母子制等，但组织唯一不变的依然是组织基因。也唯有组织基因才是推动企业往前发展、形成自己独有特质、与其它企业不同的根源。

　　中共党史的“三湾改编”就是一次重大的组织设计事件，为后期我党的组织建设奠定了组织基因。首先是缩编，把原来的工农革命军第一军第一师缩编为一个团，下辖两营十连，这是根据组织实际做组织设计与调整；其次，是明确了党的纪律，提出“三大纪律，六项注意”（后面被演变成“三大纪律，八项注意”），这是建立组织纪律；第三，是把党组织建在连上，设立党代表制度；排有党小组，班有党员；营、团以上建党委，全军由毛泽东领导，从而建立起贯通从最高层到最基层的组织体系，在组织设计上确立并实现了“党指挥枪”的命题，这是组织管理体系设计。第四，在连上建立士兵委员会，推行士兵民主、官兵平等、经济公平，尊重士兵，破除了以往军阀、土匪式的旧雇佣制，这是组织文化建设。

　　三湾改编的直接效果：对内，形成了全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力，组织有了精气神；对外，全新的社会形象和口碑，全新的民心向背和群众基础，全新的号召力。

　　新中国成立以后，罗荣桓是这样评价三湾改编的，“三湾改编，实际上是我军的新生，正是从这时开始，确立了党对军队的领导。如果不是这样，红军即使不被强大的敌人消灭，也只能变成流寇”。　

　　对于中小企业家及管理者而言，有必要好好研究下“三湾改编”，篇幅有限，这里不深入讲解。

　　不要迷恋大公司的组织设计及管理

　　在这里，先生讲到了一个故事

　　A.员工8点上班，迟到罚款；统一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比赛；

　　B.员工9点上班，不考勤；办公室自我布置；上班时可随时去理发、游泳、干点私活 ；

　　C.员工上班没点，想啥时来就啥时来，可以带狗和孩子来上班，上班度假也不扣工资 ；

　　对大部分企业家来说，都觉得A这样的公司靠谱，但事实却是：A为倒闭的金正，B为微软，C为Google。　

　　当然，这仅仅是一个商学中关于组织设计的一个案例。现实的组织设计中远比案例来的复杂。你的行业属性、你的公司发展阶段、以及时代背景，如果你是制造型企业，你肯定不能拿知识性企业的那一套组织管理体系；如果你是初创型企业，你就不能拿成熟企业的那一套规规矩矩套在自己身上；还有就是你就不能拿管理70后的那一套来管理90后员工，富士康的13跳就是最好的负面证明；此外，即使在同一家公司，在面对不同职能部门时，也应该参考组织理论大师佩龙的“部门技术框架”模型，以制定出适合本职能部门的组织管理制度。

　　用营销的话来说：不要拿管理骆驼的那一套来管理兔子！

　　不同时代、不同类型的企业、企业成长不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要结合行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。　　

　　组织变革，组织发展的必然过程；

　　每一个企业成长都存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。从这个意义说，钱德勒的经典结论“战略决定组织，组织跟随战略”，倒过来说，也是成立的：组织决定战略、战略跟随组织。　

　　就现实情况而言，组织发展都是滞后的。

　　引起组织变革一般有这么集中情况，第一是组织在自身发展过程中发现组织自身在运营及管理上的不足，基于组织的优化而调整而进行的组织变革，因为组织也有惰性、乃是山头林立等；第二种情况是，组织在不断的发展变化中，现有的组织体系不足以支撑业务发展及管理的需要，需要在组织做出的全新设计，以便为企业的的后续发展提供组织保障，本质上是放大组织能力；第三种是企业经营战略上的调整，比如战略新业务的布局、“走出去”战略的实施、电商业务的触网等，这些都属于在业务经营层面上做出的战略选择，原来的组织设计肯定与新的战略意图不符，此时就需要组织变革，以保障新战略的实施与执行。　　

　　组织设计的命题将是伴随着企业从诞生、发展、到终结的全部生命过程的挑战。组织和战略对企业而言是同等重要的命题，当大家都在大谈战略的时候，是时候关注下组织问题了。　　

　　更多交流探讨，请联系：chinamkt2012@q.com

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