一、挡

　　挡，就是将不能接受专营、专卖的新招经销商挡在门外，就是将达不到专营、专卖层次要求的经销商逐步排除经销体系。

　　无论品牌强弱，在新招募经销商的过程当中，销售队伍由于面对招商指标的压力，对经销商的要求总难免比总部要求低得问题，因此，既需要强化经销商资格及合同的审核，也有必要明确硬性的指标，如专门用来运营自己产品的营销人力具体到人数，营运资金及保证金具化到金额。

　　而在撤销达不到专营、专卖要求的老经销商的时候，营销团队中的成员也有与经销商勾结瞒天过海的可能性，总部职能部门的走动管理与肩负起责任的市场督导部门就需要发挥作用。

　　二、诱

　　诱，就是根据专营、专卖层次制订专门的利益刺激政策，在普通经销商与专营、专卖经销商，在专营经销商与不同层次的专卖经销商中形成利益的落差，让经销商们看到专营、专卖的实在好处，通过响应专营、专卖赚到钱与做大做强。

　　比如，对专营经销商，派遣销售管理精英团队入驻经销商业务管理层贴身帮扶，提供1.5倍的信誉额度作为合作基金，提供更多协销人员更多天数的协销支持，提供额外的专营补贴；对专卖经销商则把激励政策做相应减免。

　　三、压

　　专营、专卖要求及其相配套的政策是会经销商带去压力的。为了推动经销商的尽快转型，却也难免做持续施压、加大压力的准备。

　　比如，渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导有意愿的分销商向专营、专卖转型；再比如对经销商的地盘、渠道进行切分，缩小原经销商的实力范围。

　　四、迫

　　强制性的限时限速经销商向专营、专卖转型，否则取消经销资格。当然，这种强硬的错失，对那些强势品牌更方便使用。

　　五、围

　　围，就是营造群起专营、专卖的气氛，让经销商们陷入专营、专卖运动的火热氛围之中，加速响应与转型。这需要借助一些介质，宣扬专营、专卖的好处，以及那些先行经销商从专营、专卖中落到实处的利益。其中，培训、会议、内刊、网站，甚至是公众媒体的宣扬与造势是难免的。

　　结果导向的过程监管

　　经销商天高地远遍布全国要如何监管？如果是那些开设专卖店的经销商们，又怎么知道他们不是在通过图册或电子目录等隐蔽性手段，夹带私货经营非自己品牌的产品呢？

　　在左右沙发长沙某专卖店爆出经销商私自销售伪劣“纸家具”而遭到顾客的声讨危机之后，左右打算借助经销商的自律来规范专卖行为：通过强令经销商在三个月内持续向总部发送门店照片来监管经销商专卖门店产品是否均为左右品牌自有生产。可以想见的是，面对存心不诚的经销商，拍图监控并非良方，难以做到有效监管。

　　但是，通过自己有限的营销团队去完成庞大的专营、专卖监管任务也显然是不现实的。如果这点做不到，及时是再规范的经营管理制度、再严厉违规处罚办法也难以做到有效执行。面对如此困局，我们如何才能对经销商的专营、专卖形成有效的监管呢？必须建立结果导向的过程监管体系！

　　一、尖兵渗透

　　对那些响应专营、专卖要求的经销商而言，我们难免在人员支持上做出表示，既然如此我们派驻到经销商处任职主管营销的副总、总监、业务经理的销售骨干及区域经理、营销经理等，就不仅是支持经销商的人员，也是监管经销商的“联合国常驻代表”。除了派员常驻帮、扶、控之外，区域办事处与经销商联合办公，派驻推广经理、培训经历轮番游弋培训等同样可以起到“尖刀排”的侦察、震慑及“拔钉子”作用。

　　二、里应外合

　　里应外合就是要在经销商处广布眼线，能用经销商的人来监管和制约经销商做到专营、专卖。其中很重要的一点是：增强对经销商专门用以经营自己品牌产品的销售人员、促销人员的控制能力。其中的方式有很多，如为这些专门的人员建档编册，帮办五险一金或代发奖金，提供这些人员由经销商向自己跳槽的通道等等。

　　三、打通下游

　　通过销售竞赛、协销服务、培训、会议，以及其他渗透和掌控到经销商旗下分销商的措施，有意识培养和扶持一定的分销商，不仅能起到震慑经销商和快速替换出格、不合格经销商的作用，同时也能有效监管到经销商是否在坚持专营、专卖。毕竟经销商的货需要通过分销商宣泄。

　　四、突然袭击

　　次次事先通知、打招呼的市场巡视，难免留给经销商伪装的机会，并难保自己的区域经理们不与经销商狼狈为奸，因此，要想看到更真实的市场和经销商的作为，不定期的突然袭击是有必有的。而对那些运营连锁专卖体系的企业而言，神秘顾客总会让做了“亏心事”的经销商们颤抖和害怕。

　　五、人民战争

　　用邪恶轴心的人民去推翻邪恶轴心，用经销商的顾客去监管经销商，是保障经销商专营、专卖的有效措施。但要做到这点，必须通过一定的介质，比如公众媒体、企业网站、经销商门店的显眼位置，发布和公告“检举有奖”的通知。这显然对那些推进连锁专卖的企业特别适用，而这些措施同样也适用经销商的销售人员及促销人员，发动他们帮组我们监管经销商的专营、专卖行为。

　　六、考核纠偏

　　考核指标决定业务导向。要想推进专营、专卖，必须将经销商的专营、专卖，作为自己的营销团队以及经销商的重要考核指标，当该指标与营销及其管理人员的薪酬绩效体系、升迁体系仅仅相连，与经销商的返利、扣点、供货价等等挂钩的时候，就自然会增加经销商专营、专卖的执行力。

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