4、药店经营处于专业化和精细化转型期，艰难度日，需要做其顾问，助其堤升业绩；

　　因此，对于医药保健品供应商要做到创建价值分配好，制造体系保护好，输出价值服务好，要从产品营销向模式营销转变，在给予鱼的同时给予零售业产品经营，门店经营的系统知识，就像作者孟庆亮在广东和朋友一起成立十六万家医药咨询管理投资有限公司，专门对零售业进行系统专业服务，相信下半年就会走向全国市场。　　　　　

　　5、品类中心兴起，一站式联合食疗+理疗+药疗和保健养生大受青睐，健康生活方式备受关注。

　　因此医药保健品供应商企业趁机介入可做大自己品类；如石家庄市华新药业有限责任公司力高欣慢性病生活馆在湖南等市场的强势快速发展就验证了这个趋势，而且这个市场也开始有了竞争。　　

　　6、新版GSP导致药店大洗牌，集中度提升，原来的第三终端模式明显下降。

　　因此建立企业标准如何选择连锁来开发，如何带去供应商的详细的开发、服务、价值输出方案进行接触，如何建立专业及专家形象你才能够多开发几家连锁，不是所有的连锁都是你的鱼塘。另外也要有选择的开发第三终端。从长远看，医药保健品市场的OTC渠道建设时间会越来越长，数量相对会减少。　　

　　7、做全国品牌不再依靠大媒体硬性广告投入，选各大卫视的最流行的栏目和目标人群收视时段，靶向投入，以及视频、新媒体、病毒营销、影视植入式广告、搜索引擎优先营销异军突起，已占媒体投入第二位；目前全国发展较快的“思享广告”就是非常好的例证。

　　因此做品牌全国市场的打造上先做区域品牌，逐步扩展全国，是做OTC品牌的稳妥选择；在具体的市场上应当做终端品牌，让药店老板级店员先爱上你的企业和团队。

　　作者孟庆亮的一个朋友在某个800万人口的地级市场，通过开展金牌店长训练营活动，年度厂家进货额度超过5000万，比很多医药保健品厂家的销售量都大。很好的平衡了人员、毛利、传播三要素，用36名业务员服务12家连锁，600个终端，3000多名店员。在具体的实施过程中采取聚焦策略，短期内在连锁的A类大店投足资源，空中、地面全方位包装。给店员洗脑、把企业和产品植入店员大脑中。取得店员信任和推荐！　　

　　8.地县级中小型连锁发展很快，但是很缺销售、管理与培训。

　　因此，如果哪家医药保健品供应商企业能够发现这个需求，并且整合各个产业链上的专家，实施“产业链价值服务营销”，必然会受到中小型连锁企业欢迎，农村包围城市最后取得中国市场的胜利，这个很多同质化产品在2-3年左右内还有效，可能2-3年后的中小型连锁在品类管理、门店管理、系统管理上已经上一个台阶。　　

　　孟庆亮原创文章，欢迎署名转载。更多分享见即将出版的《卖不动到畅销》。

　　孟庆亮：中国十大杰出营销人，2010年中国十佳咨询师，孟庆亮品牌营销工作室首席咨询师，单个企业创造4个中国驰名商标的规划中与执行者，给老板、创业者、经理人、业务员写作的实战智慧新作----《卖不动到畅销》作者。13087210017，dnmql2008@12.com。

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