战略文化委员会与执行督导双轨制，共同构成企业的两套神经机制——主动意识控制机制和自主无意识控制机制。主动意识控制机制负责常规的、日常的、制度内的、显性的、实务的行政业务工作，而自主无意识控制机制则负责非常规的、突发的、制度外的、隐性的，务虚的，但对企业又是关键而重大的事件和问题。

　　以营销From EMKT.com.cn部门为例，一个企业设立了营销部，并且在各地设立办事处，部门和办事处设有营销部总经理和办事处主任，这套体系代表的就是执行体制。这个执行体制可能会按照企业既定规章制度，有效开展业务和进行管理。但由于人和部门的本位利己倾向，在执行过程中可能会违背企业战略和文化，导致措施和效果出现偏差。这时就需要有一个督导体制，负责督导监察执行措施和效果，是否符合企业战略和文化原则。督导专员代表战略文化文员会，一方面要提醒督导部门主管，一方面要将有关情况向上汇报。如果是主管执行问题，则由上级部门负责人指导纠正，如果是规章制度问题，则提交战略文化委员会讨论修改，再公布实施落实到位。执行和督导双轨体制，可以确保企业战略和文化，深入落实到企业基层末梢，防止措施和效果出现重大偏差。督导专员不能直接干涉主管日常工作，也不能越俎代庖行使主管权责，只能通过战略文化委员会的机构，发挥相应的份内的作用。

　　战略文化委员会必须拥有如下权利，才能发挥自身应有的价值和作用：

　　1 对战略和文化提出制定、修改、完善、补充的集体决策权；

　　2 对现行实施的规章制度提出修改、完善、补充的集体建议权；

　　3 对超越规章制度以外的员工行为予以奖励和惩罚的集体提案权；

　　4 对战略文化委员会成员和督导专员人选的资格审查和任免提案权；

　　5 其他有关战略和文化相关问题的决策权、建议权、提案权和审查权。

　　需要说明的是，企业最高领导（董事长或总经理）仍然保留方案最终拍板和人事任免权利，这是确保企业一元化领导的前提。但是，有了战略文化委员会，有了它智囊智库参谋策划作用，企业的生存和发展就有了机制上的保证。战略文化委员会的存在和作用，可以避免企业个人专断导致的重大战略失误，避免战略和文化悬空漂浮不落地的顽疾，避免战略和文化不匹配，避免企业文化被边缘化，避免企业文化成为门面装修，避免企业文化建设走火入魔，避免企业因成功而逐渐失去学习创新活力，避免企业因自我陶醉而失去预警功能，避免因缺乏督导而导致的执行偏差。

　　企业战略和文化创新变革，一方面要充分从外界汲取智慧和力量，一方面要充分发挥利用自身的积极因素。现在很多企业面临创新变革压力时，要么封闭保守，害怕拒绝。要么激烈动荡，内外冲突。战略文化委员会的设立，因为是以企业核心团队为基础，充分结合外脑外智而设立的，这就使得企业战略和文化，具备了坚实的人才基础和机制保障。这样可以避免空降兵或者外来力量，在变革创新中忽视内在积极因素，激起内部原有势力的抵制和反抗，导致企业战略和文化创新不能实施，或者半途而废早亡夭折。战略文化委员会的设立，可以成功化解创新变革通常遇到的最大机制障碍，让外因通过内因有效发挥作用。

　　人脑是复杂、分散组织的终极范例。人脑也是一个高适应性组织、学习的组织、共享视野（shared-vision）型的组织。一句话，人脑是最理想的现代公司。从人脑那里，我们可以学习到许多有关公司运作的东西。人的意识通常只控制一小部分功能，大部分是由无意识来控制的。一个运作良好的企业，代表意识的企业最高领导者，应该尽量脱离具体的行政业务，而将大部分工作交由大脑固有机制——战略文化委员会管理。而且特别重要的，是要发挥企业文化这个活的机制，即让自主无意识机制充分发挥作用。让文化真正成为战略不可分割的有机成分，不要将战略和文化割裂开来。不要将企业文化边缘化，装修化，模具化，教条化，变成中看不中用的标语口号，文化手册，概念游戏，形象标识。

　　向人脑学管理——这应该是未来企业的智慧抉择！首先可以做到的，就是设立战略文化委员会，这是企业长治久安的最大秘诀。这个秘诀，才是真正的“哈佛学不到”。这个秘诀，可以让老板从具体事务中解放出来，既能做到充分放权，使企业充满生机活力；又能做到不过度放任，导致企业失控和尾大不掉。　　

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