全员持股的负面效应

　　有人曾用两个字总结华为超常规发展的原因：分享。在中国科技界，华为无疑是最善于分享的企业。

　　任正非的思维逻辑很简单：既有利益共同体又有利益驱动机制，就能激活整个组织。在一次讲话中他对激励机制有过精彩的论述：“华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性循环。”在这一思路指导下，华为形成了一种“不让雷锋吃亏”的奋斗文化，也就是说只要员工肯拼搏、肯努力，就一定能获得高回报。无论是员工还是客户，华为都将他们视为利益共同体，把单纯的雇佣关系和商务关系变成共命运、同呼吸的合作伙伴关系。

　　早在草莽创业的1993年，华为就通过“利益共同体”这一新型的合作方式，度过了艰难时刻。当时，通信高科技产品属于典型的高风险投入，研发投人大，多则上亿，少则几百万元；产品周期长，多则三年，少则一年；产品和技术更新换代快，一个产品和技术刚刚开发出来，还没有应用可能就已经被淘汰；客户分布广泛、客户的需求多样化使得产品的升级维护成本居高不下。1992年，华为的销售额仅为1亿元，任正非要进入运营商系统，仅靠这点资金是远远不够的，唯一的办法是与客户建立“利益共同体”。经任正非多方游说，17个省市的邮电管理局下属电信公司出资3900万元，与华为共同成立了莫贝克公司，承诺每年定额投资回报33%。此后，华为迎来了高增长时代—连续十年，每年增长率高达100%。2001年10月，莫贝克（后改名为安圣电气）以7.5亿美元的价格卖给美国爱默生，是当年国内最大的并购案。华为从此迅速成长，最终成为中国科技界无可争议的王者。

　　不仅如此，华为还将员工视为利益共同体，并以全员持股的方式将企业的命运和员工的命运捆绑在一起。华为现有15万员工，其中7万人拥有股票。此外，华为员工还拿着业界最高的薪水和奖金。但是，作为公司的创始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份为高管和员工持有。华为全员持股计划和高薪激励政策，让许多员工走上了“致富之路”。

　　虽然全员持股能起到了巨大的激励作用，但随着员工越来越多，这一体制的缺陷逐渐暴露出来：在华为高速增长期，华为每年的分红水涨船高，一旦加速引擎慢下来，变成富翁后的员工还能持续保持创业时的激情和奋斗精神吗？

　　每年4月，是华为的分红期，这是一个几家欢喜几家愁的月份。2012年，华为净利润153.8亿元，但仅分红就分掉了125亿元，相当于每股1.41元。消息公布后，老员工和新骨干心理感受大不一样：老员工喜，不怎么卖力就得到了不菲的分红；新骨干忧，自己干的是牛一样的活，花高价买来的股票，净收益却少得可怜。

　　产业观察者张云辉认为：“华为在最初发展的十几年里，股票分红激励的人群和干活的骨干人群基本一致，随着员工的老去和新增，分红激励人群和骨干开始逐渐错位。股票分红激励的是有10年工龄以上的老员工，而真正需要被激励的新鲜血液——那些真正干活的骨干，却很难从分红中受益。”此外，华为内部有近8万人没有持股，这部分员工只能通过奖金等进行激励，无形之中把华为分成了两个阶层。在高速发展期，这三个群体的矛盾无法显现，可是一旦公司处于危机时期，其负面效应就会显现出来，如果解决不好，甚至出现灾难性的后果。　　　

　　尴尬的“空降兵”

　　从创办以来，华为一直有着深刻的任正非烙印。任正非军人出身，他强调集体主义，提倡艰苦奋斗的作风，要求团队有很强的执行力。华为文化特别强调“没有任何借口”。任正非眼中的优秀员工是像《把信送给加西亚》一书描述的那样，在任何情况下都能克服阻力完成任务。这一企业文化往往能将不可能变成可能，一个典型的例子是：华为的年度KPI考核指标定得很高，公布出来的时候大多数员工都觉得完不成，但通过一年努力，当初定下的目标神奇般地完成了。

　　华为举世闻名的是它的快速响应，华为就像是一个万能机，只要提出需求，就能在短时间内实现。“一没有成熟的敏捷开发模式可以支撑，二总部跟大部分销售地都有时差，华为怎么能够做到快速响应？那就是它的工程师可以24小时倒班支撑，修改版本。”一位在华为工作多年的员工抱怨，华为崇尚以奋斗者为本，但到最后奋斗者往往变成了一个个“无限制的透支自己体力与青春的人”。

　　在高薪和高压的双重作用下，华为人往往发挥出惊人的能量，但是对空降兵却是一种煎熬。每一个新入职的员工都要进行军训和为期半个月的企业文化学习，这种训练新兵的做法让很多“空降兵”难以适应。“空降兵”要取到好的业绩，就必须在华为内部拿到足够的资源，但华为部门林立，没有广泛的人脉就很难调动内部资源，而没有足够的资源，就很难做出业绩，做不出业绩自然得不到认可。曾被任正非视为接班人的副总裁李一男在2000年离开华为创办港湾网络，2006年华为收购港湾网络，李一男回到华为出任副总裁、首席科学家，但此时的华为不再是过去的华为，没多久李一男再次离开华为。备受器重的李一男尚且如此，更何况其他“空降兵”？

　　华为的高级管理者很少有外国人，一是华为面向的是几百个大客户，涉及数以亿计的大项目招标时，自然而然会对外国人有一种防范心理，二是外国人很难适应华为无休止加班的工作方式。“在提交标书前一天晚上，部门领导要求将标书结构推倒重来，中方员工哪怕熬通宵、不吃不睡都会完成，但外籍员工就不会这样。”一位曾在海外工作过的华为人说，“在华为，工作第一、生活第二，但外国人不这样想。”由于价值观不同和对待工作、生活的迥异态度，外籍员工很难在华为呆得长久。

　　在华为，高层管理者经常转岗“锻炼”，例如华为终端董事长兼CEO余承东曾负责欧洲市场开拓，而华为俄罗斯市场负责人万彪曾是华为终端总裁。华为试图通过高管转岗锻炼的方式破除大企业普遍存在的“山头”现象，但由于全员持股带来的心理优势，老员工的地位很难被撼动。　　

　　自我纠错机制

　　某种意义上，成为华为人，就必须接受华为企业文化。华为不会受到外界影响，它的改变只能来自于自我纠错机制和自我反省能力。华为终端或许是最不像“华为”的业务板块，它像是一个独立的存在。

　　2011年余承东接手华为终端时，就试图将华为终端打造成一个真正面向消费者的手机企业，但让他感到苦恼的是许多“终端老兵”摆脱不了原来的运营商思维，不愿意自我革命。2012年，余承东开始对人事进行大调整，一批中高层管理者转岗或离职，一批来自三星、摩托罗拉、诺基亚的“空降兵”被高薪挖来。余承东大量聘请“空降兵”，使华为的血液里有了更多的外来基因。与此同时，他强力砍掉3000万部功能手机，主导了与名声不佳的奇虎360特供机合作，还打破低调传统在微博上高声吆喝卖手机、抨击对手。余承东种种出格的行为差点让他“下了课”，所幸的是，任正非的宽容和谅解让他度过了信任危机。

　　作为华人商界的传奇人物，自我批评是任正非最醒目的标签。华为是一个有着近15万人的庞大组织，其复杂性远非外界所能想象，任正非以近70岁的高龄领导华为与时俱进、高速成长，靠的就是自我批评、自我纠错能力。任正非是一个具有危机感的人。2012年，华为的销售额达到2202亿元，超过爱立信成为全球最大的电信设备供应商。但这对任正非来说，并不是一件值得炫耀的事。人在巅峰常常忘记悬崖的危险，“自我批评”、“不断改良”让任时刻保持着一种危机感。二十多年来，华为很少犯大错，正是源于任正非的这种恐惧感。

　　余承东锐意变革华为终端，与任正非的危机感、恐惧感以及华为肌体内与生俱来的自我纠错能力是分不开的。虽然华为的基因并非完美无瑕，但在任正非强烈的危机感驱使下，华为具备了强大的自我纠错能力，能够及时弥补基因缺陷，促使自己适时进化成一个更趋完美的企业。

　　只是，如果有朝一日任正非从华为退休，华为的自我纠错机制还能发挥作用吗？

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