这种从上至下的企业文化，不是真正的企业文化，而是披着企业文化外衣的长官意志。由于这种企业文化不是发自员工的内心，因而最终都成为一种形式主义。等到一阵风过后，咨询专家离开了，临时的委员会领导小组撤销了，一切又回归原样，除了留下一大堆中看不中用的手册、标语之外。企业文化流于形式，早已经不是什么新闻。问题是人们始终不明白症结所在，继续沿着这个古典套路重复进行。对企业文化没有实效问题，总是纠缠在宣贯落地上打转转。殊不知一颗先天不足的种苗，栽种在一个水土不服的土壤里，无论怎么施肥浇水，都不可能长成参天大树。

　　每个企业自然都有三种文化：老板文化，外来文化，自发文化。这种自然天生的文化，不能适应企业战略发展要求，必须加以整合统一变革创新，成为有利于优化企业经营，有利于赢得市场竞争，有利于保持生机活力的自觉文化。老板文化的主体是老板个人，外来文化的主体是咨询专家、空降兵、合作方，经销商，客户等，自发文化的主体是员工。只有三方有机融合，才能形成一体的自觉文化。如果总是强调从上而下的宣贯落地，忽视员工的自发文化的现实存在，就如同不顾土壤条件盲目栽种一样。特别是对于企业历史较久，员工数目庞大，过去经营状况相对较好的大型企业，情况更是如此。

　　自觉文化的产生，必须依靠员工内心真诚的觉悟。真诚觉悟就是企业文化的基因，DNA，种子，火种。让这颗种子发芽成长壮大，形成星火燎原之势的力量，是员工对于自己根本利益的追求。而如果缺乏民主机制，员工没有相应的民主权利，没有自身利益的体现和保障，又何来发自内心的真诚觉悟？所谓民主，就是让员工能够依据自己的利益，参与企业战略等各层面的决策。很多企业在构建企业文化时，也强调战略的重要性，强调民主的重要性，强调文化的重要性，但都是叫在口号上，写在文件里，关键是没有形成相应的民主机制，将三者有机结合起来，让民主真正发挥作用，让文化真正与战略结合。

　　设立战略文化委员会，就是形成长效的民主机制最佳途径。与一般的战略委员会最大的不同，是企业核心团队的介入参与。核心团队由企业先进分子、业务骨干、群众领袖、功勋模范等人物组成，能够代表员工根本利益和企业长期利益。战略文化委员会是一个常设机制，与临时性的企业文化建设委员会是不同的。前者关注文化如何与战略匹配，后者只是为文化而文化。战略文化委员会也有自己的具体办事机构，但与单纯的企业文化部完全不同，而是综合了战略、文化、情报、保健、外脑、学习、创新等多种职能。战略文化委员会通过执行与督导双轨体制，将战略和文化执行落实到位，并且形成指令、执行、督导、反馈、评价，纠正的有效循环，保证战略和文化始终沿着正确的方向前进。战略文化委员会的设立，发挥企业智囊智库参谋策划作用，形成企业一个完整的大脑，形成高效务实的企业管理，代表了各方利益，统合了三种文化，真正体现和保障了员工民主权利。

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