黔酒资本风云录（3） _ 文库

　　2008年度，贵州省委、省政府提出打造贵州白酒金三角战略目标，贵州安酒是支撑贵州白酒金三角中部一角重要成员。历史上的安酒也是黔酒版图上绚烂的明珠：中国白酒第一家集团公司、中国白酒兼香型白酒开创者、三香并举、国家级评委仅次于贵州茅台第二大白酒企业等等；安酒拥有贵州中部酒企数量最多的老窖池，也是中部酒企中老基酒最为丰富酒企之一，这些巨大的无形、有形资产奠定了安酒战略复兴基础

　　2008年，联美（中国）投资有限公司全资收购贵州安酒集团，掀开了安酒发展新篇章。作为战略投资者，联美（中国）将更多资源投入到基础建设层面，推动安酒集团产能、工艺、品质、品牌迈上新台阶。

　　首先是产能。安酒集团强化对贵州安顺基地产能建设投入，使得安顺基地综合产能规模超过2万吨/年；同时，安酒于贵州仁怀启动5000吨优质酱香基地建设，使得安酒成为少数跨越安顺基地与仁怀基地两大产业基地集团企业。

　　其次是工艺。公司返聘原总工金慧元先生作为公司高级顾问，系统整理公司工艺技术流程，以更加严格标准确保出厂每一瓶安酒经得起消费者考验。金慧元早年毕业于无锡轻工业学院（现江南大学）酿造专业，作为与贵州茅台集团季克良同班同学，金老与季老被称为贵州白酒两颗技术巨星，数十年为贵州白酒发展奔波操劳，使得安酒与茅台成为黔酒板块难以的技术标杆性企业。正是有金慧元、吕珊、王云霞为代表三大国家酿酒大师护佑，安酒品质获得了市场高度认同；

　　第三是品牌。目前来看，安酒集团可能是目前黔酒板块品牌传播与品牌战略最彻底一家企业，其双品牌（安酒、多彩贵州）、三香型（浓香、酱香、兼香）、结构化产品（产品战略性规划系统）都显示出非常高的专业水准；而其推出的企业VI系统、品牌创意、电视广告等基础性品牌建设更是黔酒板块水平最高的白酒企业，安酒集团上层架构能力让黔酒同行刮目相看；

　　第四是资源。由于联美（中国）以媒体经营为主营业务，兼做战略性投资，因此安酒拥有极其庞大的媒体传播资源。实际上，细心的研究者会发现，安酒广告早已经大规模出现在各大火车站候车厅中。不仅如此，联美（中国）还拥有大量城市媒体资源，这些媒体资源对于白酒企业来说是巨大市场财富。

　　客观地说，安酒集团也存在一定的市场短板，那就是渠道构建能力。渠道构建能力有两个层面含义，其一，渠道组织搭建。目前来看，安酒集团已经做到了媒体先行，但全国性营销组织形成仍然有很长路要走，而缺少严密的组织支持，安酒很难实现销售规模巨大突破；其二，面向全国经销商开发系统。目前来看，安酒集团招商模式与渠道布局思路仍然有待进一步提高，安酒需要更具实操性渠道布局思路，以提升媒体使用效率。

　　一直以来，华泽集团都是中国白酒资本市场上不可或缺一支生力军，从2003年到2009年，华泽从南到北横扫中国白酒版图是，实现了全资，或控股中国13家区域性白酒企业，构建起令竞争对手望而生畏的酒业帝国。其中贵州珍酒是目前为止华泽集团并购封山之作，具有标志性意义。

　　首先，华泽并购珍酒实现了酱香突破。华泽白酒版图上浓香、米香、兼香、凤香等品类齐全，唯独缺少重量级酱香企业，并购珍酒实现了华泽大酱香梦想；

　　其次，华泽并购珍酒实现了产区突破。从华泽白酒版图上可以看出，几乎所有白酒核心产区华泽均有战略性布局，并购珍酒使得华泽成为中国白酒企业中唯一全产区跨越白酒集团；

　　第三，华泽并购珍酒实现了高端突破。华泽系中，由于浓香品牌较多，区域性品牌较多使得其产品结构受到一定限制。并购珍酒某种意义上实现了华泽规模化进军高端酒市场梦想；

　　第四，华泽集团后续将珍酒资产装入到华致连锁管理有限公司，一定意义上实现了连锁企业实体化，奠定了华致资产实业化色彩。

　　围绕珍酒品牌的历史与传承，华泽展示了一个专业品牌运营公司较高专业水准，其推出的品牌定位、品牌传播、品牌发展战略均迎合了酱香大潮现实需要，珍酒从一个销售不足2000万茅台异地实验厂转身成为为销售规模数亿元大块头，说明战略性投资者前瞻性眼光与独特的运营执行能力。

　　贵州珍酒面临两个核心问题，其一产能支撑。由于酱香型白酒酿造储存周期较长，贵州珍酒在相当长一段时间还将受制于产能约束，珍酒要想实现更大市场企图需要解决产能因素；其二，渠道开放。目前，珍酒只在局部市场实现了渠道开放，绝大部分市场仍然只有在华致酒行可以购买到珍酒产品，这种封闭性渠道模式对于培育大酱香市场并不利。

　　海航集团以战略投资者身份进驻贵州怀酒经历了欢呼、沉淀、徘徊三个过程，其复杂心态对于很多战略投资者是一种警示：我们究竟用什么样态度、什么样方法认识喧嚣的白酒行业？我们究竟用什么样思路、什么样手段运用黔酒战略性资源？

　　贵州怀酒算是黔酒板块一块非常不错的金字招牌了，在黔酒二线品牌中，贵州怀酒优势还是非常明显的：黔酒中唯一可以直接使用“赤水河畔二茅台”品牌；深处酱香核心产区茅台镇；拥有储藏多年的陈年酱香老酒数百吨；面向北方市场持久市场影响力；贵州市场难得高端酱香白酒品牌等等。面对这样一个白酒品牌，海航集团斥巨资获得了60%绝对控股权，海航集团战略并购引起了行业一片呼喊---狼真的来了！

　　任何资本都是逐利而来，海航更是如此。于是，组建营销团队，布局产区建设，构建产品体系，制定中期战略等等，一套组合拳下来，海航发现，白酒远不像他们想象那么好玩：人才匮乏，市场竞争激烈，管理模式面临挑战，市场不畅等等一系列现实问题摆在了经营者面前。面对这样一个充分竞争消费品领域，习惯于赚热钱海航集团很显然有点失望，海航对于贵州怀酒的短暂沉淀变成了徘徊，贵州海航怀酒很显然需要更加前瞻性战略思维。

　　首先，海航需要解决专业人做专业事问题。海航作为一家世界500强企业其实力自然不用怀疑，但关键是海航一直从事高端现代服务业，消费品经营人才严重短缺。按照联想控股柳传志名言：搭班子、定战略、带队伍，经营任何一个新兴产业首要任务是搭班子，海航需要真正懂得白酒产业核心团队；

　　其次，海航需要解决持续赢利能力培养。酱香型白酒持续赢利能够构建来自于两个要点，其一是持续酿酒能力。酱香酒酿制周期较长，怀酒老酱香产能很难满足海航持续赢利能力需要，海航可能面临着持续增加产能现实需要；其二是市场网络建设。现对于茅台镇其他二线品牌，怀酒在北方消费基础雄厚，海航需要俯下身子做渠道，将渠道构建作为持续盈利根本保证。

　　第三，海航需要构建符合消费品运营体系的管理组织架构。目前来看，海航集团高度中央集权化管理模式对于消费品来说不一定很适应，消费品需要灵活机动，快速决策，市场反应速度往往决定市场开发能力，海航很显然要从高端服务业组织体系转型独立的消费品组织体系，为怀酒市场建设区别化建设一个相应组织体系，这对于怀酒市场成长至关重要。

　　京都派投资者布局黔酒版图具有完全不同于广东帮特征。广东帮重视轻资产经营，对于产业基地建设缺乏前置性投入，而京都派则重视基地建设与市场建设并举；广东帮投资更加重视对核心产区资源竭泽性挖掘，京都派对于黔酒布局更加具有战略纵深。从产业影响角度看，京都派投资战略对黔酒板块影响无疑更加深刻与长远，而地方政府与黔酒产业也将从中获益更多。

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王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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