同仁堂模式：以企业品牌核心价值为依托的混合发展模式　　

　　同仁堂这个百年老字号品牌，以一副老少皆知的对联——“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”而闻名全国，而这幅对联就是同仁堂整个品牌核心价值的鲜明体现，同仁堂代表了质量、代表了真材实料、也代表了超出同类产品的价格。

　　以同仁堂品牌为依托，向大健康产业的各个领域全面拓展，向下游发展到了医疗产业（同仁堂中医院）和零售终端（同仁堂连锁药店）、向水平方向发展了保健品业务（同仁堂健康药业）、化妆品业务（同仁堂麦尔海）和养生保健业务（同仁堂(马来西亚)中医养生保健中心）。截止到2012年年底，同仁堂全系统共有零售终端1683家，其中独立门店占506家，店中店及院中店1177家，国内市场遍布除西藏以外的各省、自治区、直辖市。2012年同仁堂健康药业的销售额达到了60亿元。　

　　这种模式需要企业拥有强势的企业品牌，在中国大概也只有少数几个大的医药企业集团才有这样的可能。　　

　　江中模式：大产品发展模式　　

　　江中制药在江中健胃消食片获得成功后，开始向保健品市场进军，先后上市了以病后恢

　　复为主的“初元”产品系列和高端奢侈养生市场为主的“参灵草”。

　　“初元” 定位为“专为病人设计的探病礼品”，以“看病人，送初元”为诉求点，在广大的礼品市场中寻找到突破口，以建立新品类的方式与原有礼品市场进行区隔，通过精耕细作，取得了良好的业绩，2012年的销售额达4亿左右，已经成为该品类的老大。

　　在“级草”含片在高端养生市场获得成功之后，各路厂家也是纷纷欲动，都想要在高端养生市场分一杯羹，而机会总是留给有准备的人！江中制药的参灵草口服液2009年就进行了院士级专家认证，可见其早已发现高端奢侈养生保健市场的巨大商机和市场空白，并进行了产品布局，2012年该产品的销售约2亿左右。

　　江中制药模式是典型的以市场机会发现为先导，通过定位，在已有的市场中建立新的品类，形成市场区隔，并准确定位消费人群，根据消费者人群特点进行行销传播，并根据消费人群的特征建立市场渠道和销售队伍，加以江中多年形成的精细化销售管理模式和销售管理经验，从而打造出一个个大产品。

　　江中模式成功的关键是要具有对大品牌产品塑造的深刻理解和操作经验，包括对市场、对消费者深刻的洞察力、对定位概念的透彻理解、对渠道和销售本质的深刻认知、对专业策划公司和媒介公司的判别能力和合作经验等能力。

　　从以上四大模式来看，每个模式各有特点，但是其共性是企业是否形成了自己的核心竞争力。

　　云南白药的核心竞争力是其产品品牌的核心价值——中药止血疗伤圣药；同仁堂的核心竞争力是其企业品牌的核心价值——质量优异、真材实料的百年中成药企业；江中制药的核心竞争力是其塑造大品牌产品的能力。

　　所以，大健康是否能够成功要看你的企业是否具有真正的、可以转移到其他领域的核心竞争力。

　　核心竞争力不一定是指一种技术或是一种产品，也可能是你已经形成了具有延展力的品牌核心价值，或者是你有很好质量控制能力、成本控制能力，销售能力也是一种核心竞争力，你知道如何建立一个渠道，怎样打造一支队伍这也是你的核心竞争力，也可能是你熟知某个市场，对某一类消费者或客户很了解，也可能是大产品塑造能力等等。

　　对于自身是否已经形成了核心竞争力，企业需要认真思考，不能够误读、误判，就像某些药企在市场发展初期，依靠广告搞成功几个品牌产品，就认为自己具有品牌塑造能力，当老品牌增长遭遇瓶颈，再靠拍脑袋、砸广告的方式打造大产品，却发现这招不灵了，所以这样的企业认为自己具有品牌塑造能力的认知实际是个错误的判断。

　　仅有核心竞争力，这也只不过是进入大健康领域的先决条件而已，要想进入大健康领域，实现在大健康领域的成功扩展，还需要问自己几个问题：

　　1、 你对打算进入的市场或产品有多了解？

　　如果你是搞饮片的，想要搞医疗服务，你对医疗服务了解多少？更确切的说是你对你的

　　客户了解多少。你能为客户增加什么价值？如果你仅仅是因为看到有钱可赚，就拼命地向外拓展，不一定就能成功。

　　2、 是否有足够的资源和能力去发展大健康业务?

　　是否有良好的人力资源，不是单纯的指你的人才储备，而是面对大范围的扩张，你是否

　　有一套人才使用机制和人才培养机制，如果你要完全靠自己身边仅有的几个心腹，可能难以支撑你扩张的野心。更重要的是你是否能够找到对你所感兴趣的市场抱有激情的员工。对新领域、新业务、新产品抱有激情的市场营销From EMKT.com.cn领导，在技术领域，是否拥有一个具有技术远见的领导。他们必须真正了解这个市场，并对这一市场抱有激情，就象一个开始创业者一样热情洋溢。有了一个充满激情的市场营销领导和一个同样有激情的技术领导，我相信你可以打入任何市场。

　　是否有优秀的技术资源，能够做到产品高品质、内涵更先进、形态更适用。

　　是否有充足的财务资源，保证你的主营业务不受影响，保证你的新业务能够顺利发展。

　　3、 是否有足够的能力去发展大健康业务?

　　能力主要是指企业的软能力，包括是否有可以复制输出的管理模式、管理体系、管理经验，更重要的是企业领导人和管理者的能力，对大健康发展的认识、对大健康产业中各种新兴行业的快速适应以及领导人积极进取的企业家精神等。在中国，领导人和管理者的个人能力是企业进入大健康产业是否能够成功的重要因素。

　　以上是对大健康产品一点浅显的理解，对于药企是否要进入大健康产业，我用台湾著名企业家王永庆的一句话作为总结：“我不是为了达到垂直整合的目标而去进行垂直整合，无论实际是实行何种方式建构产业垂直整合体系，基本的考虑都是最佳经营绩效的追求。”

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： dongjiye6230@16.com

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