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关于团队管理的若干想法 7 上页：第 1 页 第二段 管理 艰难的部分是如何是团队拥有凝聚力，所以首先需要以保护者姿态给与安全感。但这只是团队初期的一个状态，过度的保护是危险的，这会造成团队对经理人过度的依赖感。这将会造成经理人执拗与无限的细节而无法脱身。 这就要升级到管理者阶段。实际上这是一个同行众多的阶段，究其原因就是关于这阶段的书籍和理论特别多，显然这个更容易入手。 规范化、标准流程和强调执行力是阶段的主旨，管理者对应的就是执行者。由于这方面的理论特别多，所以这里就不赘述了。这里主要说说管理者阶段需注意的事项。 管理者阶段最忌讳的就是向过度管理发展，因为此时的团队已经拥有起码的凝聚力与团队协作能力，这就是执行力的基础。管理型团队要求管理者拥有高度的组织能力，合理调配公共资源是确保团队执行力的保证。 灾难就隐藏在这里，制度与流程的越来越精细化必然带来管制过度，这就无意中有管理者变成管制者。随着团队成熟度的发展，团队各人会渴望独立负责某些职能，但一个已经过度管制的公司会本能的排斥，这将意味着管理者的充分授权，而授权即意味着分权。这是管理者恐惧的根源，失去管控能力。 所以管理者阶段很容易越来越规范细化，通过各种规章制度与标准流程来捆绑团队中的不和顺者，进而迷信制度而压抑创新，所以我们可以看到很多不健康的公司反正都有很细腻的规章制度，这就是过度管制的表现。 因为管理者阶段没有分权，所以管理者的权威是管理的基础，所以很多事情是依赖行政命令的形式直接强压下去。这就造成两端获利，而将成本转嫁给了实际执行者。管理者获得了销量，而客户获得了足够的优惠幅度，而因为是行政命令的强压，比如通过增加每个人的销售任务（未完成则倒扣底薪）提升销量，这时候的销售成本实际由销售顾问来承担了。 因为长时间执行者得不到合理的补偿，团队则会轮回到崩溃的阶段，团队渴望保护者的出现，在经历一次轮回。 所以管理者阶段也有它的极限出现，这个极限表现为依靠规章制度管理而不是靠充分授权进行作业。所以管理者阶段的下一步就是升级到服务者阶段。 第三段 服务 说起来有点悲哀，俺基本没碰到几个服务者阶段的公司，尤其汽车行业尤甚，仅在新疆碰到过一家这样的公司，稍后会举例。 随着团队业务能力的逐步提高，总有些人表现比较突出的，普遍产生独自承担某项职能的要求。按我党的标准语言来说：这是积极要求进步的表现。所以经历了保护者、管理者的经理人，最终要蜕变到服务者的角色。 经理人的服务者阶段主要标志是对各类业务的充分授权，通过充分的授权促进各业务口的发展，而各业务口通过获得经理人的授权，通过自己不断产生利润进行作业。经理人在这个阶段只需对团队进行有限的管理，更多的是为团队提供授权、启动资金和销售政策等。 服务者阶段因为少见，所以没必要过多的论述细节，记住能充分授权就行了…… 现在举例，这个例子是新疆乌鲁木齐的一家经销商，经营着浙江的一个自主品牌，很神奇的地方在于，致其开业开始他们一直稳居在该品牌前五名。出于好奇，俺专门跑去请教了一番。 该公司的制度很有意思，就销售部分来说他们一般店里常规意义的销售部门，而是一个以一个销售管理团队进行统筹。在店面的销售顾问分为若干个小组，采用小组承诺销量、定额返款等方式；而在赛博特汽车城、地州等地采用小组承包，只限定定额返款，除了铺货得的若干台车外，每返款一台车才能另提回一台样车。 该公司虽然并不是严格意义上的服务者阶段，但俺找不到其他例子了，因为实在太少。 其实该公司只是提供开始铺货的费用，每台车收取定额的返款数额。看似赚的少很多，但是因为每个小组都获得了充分的授权且超出返款数额后的钱尽属自己，各小组内部之间的团队协作更强，有利于搞定客户。 这是他们成功是的关键！ 实际上很多店里的错误在于，选择性的忽视第一步，总认为人很多，随便一个招聘启事就大把人来……所以根本没有必要对员工怀柔。所以懂得管理就够，所以懂得制定规章制度就行了，员工要么执行，要么滚蛋。 所以很有意思的现象就出现，我见过很多一团糟糕的4S店，他们与经营健康的4S店之间最大的差别是，他们有着更完善的规章制度和更高效而苛刻的执行手段。是的，从某种意义上来说，这类4S看似有着更为优秀的管理方法。这是因为这类4S店往往习惯从员工天然的不求回报的完美执行者来进行设计，而故意忽视掉员工的真实目的——赚钱。所以往往过度迷信制度的约束，逐步异化为追求程序正确而不是实质正确。 这类店是目前汽车行业的主流，实际上如果想提升市占率，首先不是探寻竞品，而是应该内部梳理。 其实不管采取什么阶段的管理方式，归根结底是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级，实际就是逐步授权给各级负责人的过程，经理人的职权需要趋势逐步压缩的，所以唯一要警惕的就是，在授权的同时确保生意的安全制度的顺畅。 仅此足矣…… QQ：1036286892 欢迎交流！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yehucs@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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