不一样的“天天特价”

　　“天天特价”是本地零售商与海外“军团”在每一次战略性促销中都会使用的一张屡试不爽的“王牌”。但有关统计数据却告诉我们，尽管我们与外资零售企业打出的是同一张牌，但效果却并不一样。

　　从国家国内贸易局商业信息中心提供的资料可以看出，１９９９年我国重点大型零售商场总体的销售额有了一定程度的提高，但部分商场的销售利润在销售额增长的同时不升反降。在２３９家商场中，有１５２家商场的利润比上年同期下降，其中有１２８家的降幅在１０％以上；在１１４家商品销售额增长的商场中，有４７家的利润下降。１４９家商场的利润呈现负增长，亏损企业有７２家，占３０·１％，比上年同期上升了１１·６个百分点。

　　为什么销售额增长利润反而下降了呢？业内专家认为，普遍采取“天天特价 ”等低价促销的方式，是造成大型商场利润下降的主要原因。近年来，降价、打折、有奖销售、购物送礼券之风盛行，使商品折扣和折让额在销售额中占的比例一年比一年高。据统计，１９９７年为１０·３４％　，而１９９９年则高达２３·７％，　３年攀升了１３·３６个百分点。

　　由此看来，“天天特价”在带动本土零售商销售额逐步攀升的同时，也相应地使销售成本提高。而成本提高了，利润自然不能尽如人意。从长期来看，这无疑将削弱企业的可持续发展后劲。

　　反观沃尔玛、家乐福等海外“军团”，他们的“天天特价”又是从何而来呢？沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰在接受记者采访时曾一语中的：中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。

　　李认为，中国同行首先要做的就是控制成本。成本过高，你所出售商品的价格就无法降低。同样的商品，消费者自然会选择低价的购买，所以，高成本带来的高商品价格，最终会使商店失去顾客，失去生意。李说他曾在一些国内同行的店中看到店内员工比顾客还多，其人员成本不言而喻。

　　李告诉记者，沃尔玛连锁店公司一个最基本的经营核心就是通过控制成本而实现“天天平价”。所以，沃尔玛严格地控制各项开支以保持商品的低价位。李还特别强调了配送中心对于控制成本的至关重要。他说，配送中心不像商场的店面让人一目了然，它总是在幕后，但对于一个连锁零售企业的成功而言，却起着人体心脏般的决定性作用。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威也曾说过：沃尔玛拥有世界上最先进的配送中心和卫星电脑管理系统，是其大幅度降低成本的关键所在。

　　另外一件值得一提的事是———２０００年１０月１３日，在北京记者招待会上，当有人问沃尔玛总裁李斯阁此次来华是否租用他人的商务飞机时，李斯阁说了这样一段话：“我们确实在有意识地降低运营成本。我们在此次旅行里，还会有两个人住一个房间的情况。这是我们的创始人山姆·沃尔顿教给我们的理念。”确实，顾客对你是否过着与世隔绝的奢华生活不感兴趣，他们感兴趣的是你是否能为他们创造价值。

　　显然，中国本土零售商的“天天特价”来自于自身利润的削减，而沃尔玛等海外军团的“天天特价”则来自于成本的严格控制———这就是值得我们本土零售业反思的不一样的“天天特价”。　

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