李宁秉持民族英雄的品牌之利，却在世界顶级对手聚首中国时，悄悄开始了自己的国际化之旅。　　1993年1月，当一家规模不大的耐克经销商在上海开店时，数以百计的民众从天未亮就开始排队，希望自己是国内第一个拥有这种美国明星产品的幸运儿；此时，3岁的李宁公司，依靠创始人独特的个人魅力和国内高涨的爱国热情，仅仅拥有一个看似成功的起点。

　　2004年，耐克在中国市场的增长率达到了66％，越来越多的中国人穿上了耐克；同一年，李宁的营业额也稳步增长，达到了18.78亿元人民币。　　　

　　10多年来，耐克全力在中国市场推广其本土化策略，从最基础的培育目标消费群做起，尽管遭遇了很多挫折，却依然百折不回；10多年的发展，李宁在成为了中国本土的第一体育用品品牌之际，却如火如荼地开始了品牌国际化。　　　

　　一个是中国本土老大，一个是全球老大，两个数量级悬殊的企业，都将目标锁定在了中国市场，而且都志在必得，一场电光火石般的激情碰撞似乎就在眼前。

　　但两位老大之间的火并没有发生，取而代之的是一场意料之外的安全错车。　　　

　　耐克：国际品牌的草根渗透　　　

　　体育运动人群有一个规律，处在金字塔最顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。依循这一规律，耐克建立了一种金字塔推广模式，其核心就是“以专业体育用品市场来引动大众市场”。　　　

　　耐克创始人奈特有个梦想：“中国有20亿只脚，我们要让他们都穿上耐克！”为此，耐克将自己打扮成了一个生活方式的推广者。换句话说，耐克不贩卖鞋子，只营销From EMKT.com.cn情感。

　　耐克向上海多所中学进行捐赠，使学生们可以放学后在学校的操场上打篮球。诸如此类的动作很快得到了中国人的回应：耐克的销售额在一年内增长了60%。　　　

　　随着中国中产阶级的兴起，中国人对自由和个性的渴望也越来越强烈。推销文化、营销情感的耐克正好投其所好。2004年一年，耐克在中国的销售量增长了66%，约合3亿美元。此外，耐克专卖店以每天1.5家的速度在中国市场扩张。　　　

　　但是，在中国市场，耐克还是遇到了一个无法回避的尴尬：其主要销售业绩来自东部经济发达地区。对耐克来说，在中西部经济欠发达地区，如何再演一出“渗透”的好戏，是他们必须考虑的问题。

　　李宁：本土英雄的洋装梦想 　　　

　　李宁公司在中国市场拥有一个良好的开端。创业初期，其年增长率长期保持在100%以上，2001年，当其年销售额达到7亿元时，耐克只有3亿元，阿迪达斯只有1亿元。从1997年到2002年，李宁连续保持了6年的中国市场份额第一。　　　

　　在经济全球化的背景下，中国市场的争夺更加白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。　　　

　　为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司毅然将自己品牌推广的轴心转向了高端专业体育用品市场，品牌推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。

　　事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。　　　

　　从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此得到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的八大城市，都出现了抢购的现象。　　　

　　专业化的国际品牌形象，无疑进一步提升了李宁产品的竞争力。2004年，李宁系列产品的年销售额达到了18.78亿元，。同时，其通过认证的专卖店达到了1000余家，销售网点接近3000个。　　　

　　2004年，李宁公司在香港联合交易所正式挂牌交易，是中国第一家进行IPO的体育用品公司。上市成功后，李宁公司无疑能在专业化、国际化的道路上走得更加坚定、更加从容。　　　

　　点评：　　　

　　要做国际品牌，仅凭“中国制造”的产品形象是无法实现这一梦想的。初入高端的李宁并没有感到明显的“水土不服”，它的“耐克式”推广手法在高端市场成功地遏制住了耐克、阿迪达斯的迅猛发展势头，并且还借势区隔了紧步跟随的安踏、锐步等二线“倔强”势力。显然，这一记漂亮的“鹞子翻身”被投资者们牢记心中。李宁，从体育明星办公司的光环和迷雾中走过来，艰难但终于逐步走向成熟。

　　企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人原则上的差异，是这两个企业风格迥异的真正原因。

　　耐克：体育迷们的体育商经 　　　

　　在耐克公司有40%的员工不到30岁，他们一天的工作是这样安排：中午时间在“校园”里的运动休闲中心运动2小时，然后一直工作到晚上。耐克企业的所在地，就像校园一样，有森林、慢跑小径、湖泊、足球场。耐克公司创始人奈特希望创造出一个祥和的工作环境，他认为世界已经够混乱的了，工作时间应像家一样自由。　　　

　　奈特在谈到他的用人原则时说：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克总能够准确地理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而做出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。　　　

　　根据习惯，耐克在中国聘请了很多退役的专业运动员担任职业经理人，为运动员提供专业服务。李彤就是这样一个典型的例子。作为耐克1981年在中国签约的第一名运动员，他现在是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力引荐。　　　

　　耐克与刘翔合作的广告片告诉所有中国人：“耐克知道你们骄傲什么！”这应该是对耐克本土化策略的最好总结。　　　

　　李宁：团队的国际化改造 　　　

　　作为一个快速成长的本土公司，15年间，李宁不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历过种种阵痛。　　　

　　受制于中国体育经济发展的迟缓，国内既熟悉行业又熟悉专业的人才严重缺乏。因此，引进经过国际化洗礼的成熟的职业经理人，就成了李宁公司的惟一选择。在李宁公司，有来自可口可乐的通路建设、终端建设很强势的职业经理人，有来自班尼路的门店管理、对零售业态十分成熟的职业经理人。在财务、人力资源等领域，李宁公司还从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。　　　

　　此外，李宁公司还积极在各个领域与国际公司展开合作：聘请世界著名的李奥贝纳公司帮助起草了新的品牌认知方案；聘请全球最具规模的专业服务机构普华永道做公司的整体战略规划，重点围绕2008年李宁公司该如何准备；引入包括新加坡国家投资公司在内的国际投资公司，促进公司的国际化管理思维；聘请法国巴黎百富勤为财务顾问……　　　

　　此后，有媒体报道李宁公司正在其辅佐下斥资1.86亿英镑（约合人民币26.5亿元）收购英国老牌体育用品企业茵宝。至此，李宁公司基本完成了国际化战车的组建。　　　

　　点评：

　　阿里巴巴的马云也曾像李宁这样干过，后来他自己形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞得拖拉机差点分崩离析。好在李宁公司并没有产生这样的结果。

　　耐克可以凭借一己之力推进中国市场的本土化，但承受着巨大生存压力的李宁公司却必须借助外部的各种力量才能实现自己的国际化。　　

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