四、项目成果

　　该项目历时45个工作日，赛立信竞争情报调研人员详细了解掌握了目标企业的营销工作的各方面情况，对客户的营销决策提供了参考依据。

　　1. 获取了目标企业详细的返利政策和零售商佣金奖励额表，为客户拟订有针对性、竞争性的渠道营销政策提供了详细的参考信息。

　　以下列举K公司的返利政策：

　　表3　区域指定批发商销售佣金定额

　　销售季度 销售目标

　　（万元） 销售目标奖励（元）

　　　X>=100% 100%>X>=80% 80%>X>=60%

　　1～3月 25%A 2%B 1.5%B 1.0%B

　　4～6月 30%A 2%B 1.5%B 1.0%B

　　7～9月 25%A 2%B 1.5%B 1.0%B

　　10～12月 20%A 2%B 1.5%B 1.0%B

　　注：其中X为区域指定批发商季度销售额完成率，A为区域指定批发商协议中确立的年度目标销售额，B为当季实际回笼。经销渠道返利实施季度佣金制度，标准返利2个点在提货中体现，年终返利追加2个点，另外实施年度模糊返利制度，幅度为1—2.5点。

　　以上是直销渠道的常规返利，K公司的政策向国美、苏宁等大型家电零售连锁企业倾斜，特大型家电零售商可以获得常规返利2个百分点，年终目标返利8个百分点，模糊返利1~2.5个百分点。

　　所有返点的实现标准是销售额，并非为打款额，但返利计算的标准为打款额。

　　2．目标对象的市场反应速度是比较快的，通过这次调研客户也了解了其销售管理方面的主要方式。

　　华飞为了缩短决策人与终端市场的距离，提高市场反应速度，逐步将销售决策权限下放，各分公司可以根据具体的市场状况做出市场反应，例如制定区域的促销价格，应对主要竞争对手的价格变化等。在放权的同时，为了能更好地控制分公司，华飞对分公司总经理也有一定的限制，使得分公司的总经理、传播科长、支持科长三人互相制约，对于区域内事务的重大决策须三人商讨决定，有效地避免了一些盲目、个人化的决策。

　　3．价格政策方面，对客户制定新的价格也起到很直接的指导作用。

　　华飞冰箱出厂价的制定主要考虑的因素有两点：

　　一是按照公司核算成本体系加分摊到每台冰箱的实际成本定出厂价，这样做的目的在于确定价格的底线；

　　二是参照其他大型公司的同类产品的价格定出华飞冰箱的出厂价，这样可以确定产品的利润水平。　

　　华飞冰箱产品采用不同的定价政策，低端产品主要是恒锐产品采用逆价销售体系，以市场零售价作为供价，经销商销售实行平进平出，经销商利润来自于厂家给出的返利。这样的模式下，厂家在价格控制上占有主动。中高端产品包括华飞和华翔则采用不同层级不同供价的政策，包括出厂价、批发价和零售价。

　　五、项目价值

　　赛立信项目组在调查分析的基础上，对这次冰箱竞争企业调查提供基本建议：

　　1．目前的营销体制不能适应冰箱行业的实际情况，因此必须先调整营销体系的组织架构和人员配置，重新设置工作岗位，制订更具有竞争力的薪酬体制。

　　2．改变M集团在消费印象中是小家电强势品牌的观念，强化单一品牌，进行整体推广手段。

　　3．必须在全国一二三四级市场建立自己的销售网络，销售网络建设需要更加全面，同时要加大对经销商支持力度，取得经销商的支持。

　　4．针对现阶段国内知名冰箱品牌规模较大的情况，M集团必须保持走规模化策略，整合优势资源，吸收与自主创新相结合的方法，与其他品牌抗衡。

　　通过对国内冰箱行业主要竞争对手市场营销工作的深入了解，该公司改变了市场营销观念及相应的市场营销组合策略，同时不断关注市场竞争和竞争对手状况，制定了统一的品牌推广策略和有竞争力的营销政策，2010年冰箱规模突破全球销售1000万台，发展十分迅速。（赛立信竞争情报事业部　黄引敏）　　

　　选自《商业情报战》，羊城晚报出版社2011年12月出版　　　　

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