遭遇发展瓶颈，实现突破的有力措施。　　

　　时下，处在产销链条中间的省市级经销商遇到了前所未有的挑战，他们需要与生产企业站在同一起跑线上展开竞争，当与生产企业共同面对下游县乡级经销商时便会遇到成本、资金、产品资源、推广、管理等多方面的问题，在激烈的竞争中往往处于劣势。

　　众多省市级经销商经过多年发展，公司已经初具规模，当发展到一定程度再寻求大的发展时难度就会增大，中小型企业具有的共性问题开始逐一暴露出来，面对市场竞争时会显得力不从心。他们必须面对资金匮乏压力大融资难、自主创新能力不足、人力资源费用高、人才流失严重、运营成本高、投入产出比降低的现实问题，能看到的是经销商规模在扩大，但是利润未见增加，企业经营者付出的精力也是较以前增加很多，一些企业的经营已经举步维艰，有的企业已经连续多年走“下坡路”。

　　随着农资经营形式的转变，众多省市县级经销商谋求转型，纷纷朝着服务商的方向实施转型，要做好农化服务，有很多的事情要做，要实现这一转型，对人员、产品线、营销理念、技术经验的要求很高，很多企业在转型的过程中因为条件不具备而遇到障碍陷入尴尬的境地。

　　汇源果汁总裁朱新礼曾提出“卖猪论”，将企业比作猪，把猪养大了就可以卖了。行业内也有一些创业者具有相同的思维，他们会选择企业达到一个高点后出手以获取利益。

　　在行业整合的大趋势下，面对“瓶颈”久攻不破，一部分企业的管理者萌生退意，主动寻求被大型企业并购，若选择在企业的高点退出，这样的收购则可以确保原股东的利益，并可依托收购方资金、产品、品牌、管理、团队的优势突破瓶颈，迎来更大的发展，这样也加快了收购方企业实现从制造商到服务商的身份转换，更有利于农化服务品牌的打造。　　

　　恶意并购，扼杀竞争对手的手段。　　

　　纵观其他行业的案例不难看出，并购也可以成为收购方扼杀竞争对手的手段。大家所熟知的南孚电池、大宝、中华、美加净、小护士、苏泊尔、统一润滑油及农业机械领域的佳木斯联合收割机厂都已被外资企业全额收购或是取得了品牌经营权，这些企业和品牌被收购或经营后逐渐淡出了人们的视野，一些品牌的市场份额远不如当年。

　　当前，本土企业的品牌化道路已经举步维艰，国外企业通过收购消除或控制了本土企业竞争对手的威胁，提高了自身的竞争优势，为自主品牌的发展创造了条件，更是将企业原有资源利用起来，更好的为自主品牌的推广铺平道路，国内品牌将失去话语权，原品牌的通路，渠道被占用，良好的国内品牌成为了国外品牌发展的垫脚石，一些国内企业沦为国外企业的加工厂或制造车间。

　　这种恶意并购多出现在外企对中国企业的并购案中，一些外资企业为了巩固主要业务板块的领先地位，防止被本土品牌蚕食，从而将本土品牌收入囊中，并购或合资本土企业是惯用的方法。国内品牌被收购后品牌影响力减弱，一方面是竞争的策略，一方面是因为品牌操作方式的不当导致一些优秀的品牌无疾而终。可以看到的是，外资花大价钱并购的目的在于渠道资源、管理团队和销售团队资源、信息资源、设备资源及国内政策的利好，在农化行业应用这种并购方式的企业尚且不多，可以预见的是，在不远的明天，外资企业也会通过这种整合方式进军国内农化市场。

　　改变竞争格局，以退为进，实施渠道拦截应对恶性竞争。　　

　　当前国内农药生产企业在新化合物的研发上难有优势，在失去研发优势后，国内众多企业开始精于营销，力图在渠道上建立起优势，他们一改往日与外资企业“敌对”的格局，选择了与其牵手，通过对优质渠道资源的掌控来应对跨国农化企业和其他公司的竞争。

　　当前，行业内已出现了多家“中洋结合”模式操作的企业，国内企业更注重产品资源的整合和产品的优化配置，通过产品资源整合所带动的就是渠道的整合，会形成更有利于企业发展的优势渠道。

　　农药制剂企业选择与跨国公司合作全国总代理部分产品，这种选择也昭示了双方的关系逐渐从竞争走向竞合，一批企业也接受了“为竞争而合作，靠合作来竞争”的竞合理念。一方需要完善的销售网络资源，一方需要先进的营销理念和技术服务，正是基于双方的需求互补，使得双方走到了一起。

　　通过竞合可以将其他竞争对手挤向市场一角，这种整合方式，看似是“国退洋进”，若操作得当，民族企业完全可以借此机会补齐短板实现飞跃，“制夷”之日或不远。　　　

　　并购作为企业外延式发展的一个重要战略，是企业重组普遍的运作形式，一家大公司的成长往往离不了兼并与收购，在“剩者为王”的时代，集中精力谋求发展，善用并购与反并购，明确整合的目的，使自己成为“剩者”是每个企业要思考的问题。海尔集团张瑞敏总裁提到企业兼并要经历三个阶段，第一个阶段大鱼吃小鱼，第二个阶段快鱼吃慢鱼，第三个阶段，鲨鱼吃鲨鱼。照此观念，当前农化企业的并购还停留在第一个阶段，未来的并购路还很长，也会更加惨烈，渠道大战还将逐渐升级。

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