同样的资源，更关键的是如何利用好这些资源。我们要形成系统，就必须把一个事情做成流程。简单的来说，商业模式就是资源处理的流程。好的商业模式意味着对同样的资源有更好的利用方式。新商业模式包含价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型等九大要素。

　　不破不立，任何一个行业要想有发展，都需要创新。在农资产品越来越同质化的今天，企业要想有所发展就需要有自己的特色，在洗牌的过程中才不会出局。1998年国务院39号文件之前，中国的农资企业只有一种商业模式，那就是计划经济的指标运营模式。供销社系统的农资公司获得销售指标，按计划逐级调拨。生产企业则是获得生产指标，按指标完成生产任务。流通与生产企业互不相干，在国家指令性计划的指挥棒下各司其职。39号文件出台以后，中国农资市场放开，农资企业可以确定自己生产什么、生产多少，销售什么、销售多少，如何生产、如何销售。在市场化浪潮的推动下，农资企业百舸竞帆，各种各样的商业模式纷至沓来；从产业链条的单一环节，向农资产业上下游渗透；从农资产业，向农副产业、房地产业、化工业等多个产业迈进，中国的农资企业走出了一条丰富多彩的发展道路。　　　

　　案例分享：生产企业扩张竞购。2007年6月底，湖北宜化以5.3亿现金战胜广西柳化，成功竞购湖南金信化工。此次收购进一步提高了湖北宜化在业内的地位，使公司主导产品尿素在湖南的市场占有率提高到30%左右。　

　　类似竞购案件，正在农资行业不断上演。通过竞购，有资金实力的企业迅速发展壮大。竞购也缩短了农资企业的扩张周期，延长了产品线，提高了市场占有率，实现了企业的超速发展。多元化投资保障企业可持续发展，对于企业而言，必须获得可持续发展的能力，保证盈利水平能够长期稳定发展，杜绝盈利状况剧烈震荡。多元化投资，是规避行业风险的最好选择——鸡蛋，不能都放在同一个篮子里。从提高企业核心竞争力的角度观察，恰当的多元化投资还可以提高企业现有资源的利用率。在农资制造企业中，常见的有肥药并举；在流通企业，则有流通网络的再次利用。随着农资企业的成长，越来越多的农资企业也走上了多元投资的商业模式，并且创造了不错的业绩。

　　市场经济的发展历史表明，一部产业的发展史，也是一部企业兼并、重组的历史，是知名企业拓展产业链条的历史。纵观世界著名企业，几乎每一家都在某种程度上应用了兼并、收购的发展策略，采纳了延伸企业产业链条的商业模式。现在，农资企业已经从单枪匹马的战争，发展到产业链条整合后的规模战争；从一个公司的战争，发展为一个产业群落的战争。套用体育名人黄健翔的话说，“不是一个人的战争”——这大概最能概括当前的农资企业的产业链延伸和整合状态。在全球经济一体化的大形势下，国际农资巨头已经兵临城下，农资企业面对的不再是个人的单打独斗，而是囊括了从生产到流通到技术服务的价值链的竞争。这就更加要求国内农资企业延伸产业链条，通过资本运作，搭建一个共赢、互动的产业平台。

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