坏习惯之二：过分依赖某一项得分

　　■如何改掉这个习惯：通过原型剖析来评价创新

　　每个人都想使之保持简单，只凭借某一项得分来找出致胜理念。

　　问题就在这里：我们过分依赖过于简单的问题，而且使用了错误的方式来审视数据。其实消费者不能直截了当地告诉我们什么是创新性，如此依赖一个指标来努力做到这一点，其实是有百害而无一利。

　　为便于说明，我们来分析一下苹果电视和苹果iPad的购买意向（PI），我们是为了研发而对这个这个指标进行评价的。苹果电视和苹果iPad的最高PI分数几乎是相同的，分别为5%和6%。对于最高两项PI分数也是如此：苹果电视为18%，苹果iPad为19%。尽管如此，苹果电视却遭遇滑铁卢，而苹果iPad则大放异彩。我们发现这种现象在许多领域都出现过：个人阅读器、单人份咖啡机和Netflix在购买意向的测试中表现拙劣，但却在市场上取得了成功，这可能是因为它们的出现还为时尚早，因而不能单从购买意向上的表现来评价一个产品。

　　■甄别致胜理念的更好方法：原型剖析

　　甄别哪些创新将在市场上大获成功，最有效的方法是甄别众多指标间的模式。然后，应将这些模式与历史准则或竞争对手进行系统化的比较，以便弄清楚你是否具有真实的创新。

　　益普索InnoQuest的Vantis团队专门从事金融服务、耐用品、科技产品和健康产品研究，他们已经甄别出概念中的24种常见模式，并称之为原型。原型的开发基于各种关键绩效指标得分的特定模式。例如，突破性创新具有较低的购买兴趣和可信度，但区分度和喜好度却很高；奢侈性创新具有较低的需求和价值，但喜好度很高（参见表一）。

　　如今我们在市场上看到的令人兴奋的创新，许多在像购买意向这样的一般兴趣指标方面表现疲软，但分析消费者的反馈模式后，我们发现成功的迹象无一欠缺：Kindle、从TiVo开始的一系列PVR（个人视频录像机）、iPad、Square、Dyson Ball、Netflix和过去5年间推出的更有效、更具情感号召力的金融服务产品，无一不是这样。

　　■利用原型制定博弈计划

　　如果你知道你的创新属于哪一种原型，那么你就能够开始研究最佳的博弈计划，使之取得成功。我们不仅已甄别出24种原型，而且还甄别出与这24种原型相关联的80个商业博弈计划。

　　例如，突破性创新的博弈计划如表二所示：　　

　　定价：通常在生产经济效益许可的情况下，要尽可能快地降下来。

　　产品：必须是为大众设计的。产品代际管理和产品线管理是关键，要为不断演进的产品线制定一幅路线图。

　　推广：利用大众支持推进PR，定位为针对主流消费者。

　　经销：大众经销和精英经销。大众经销往往实施较慢，并且从CDI较高的分店开始。销售员/渠道激励很重要，但往往只有精英渠道才承受得起。POS演示很有效。　　

　　坏习惯之三：无视营销背景

　　■如何改掉这个坏习惯：审视市场表现的驱动力

　　我们通常需要将对创新的看法扩展至消费者KPI以外。从来没有设计出一项消费者测试，可以或者应该用于根据某一项评价来指导大手笔投资决策。

　　当我们着手研究数据库并审视研发结果时，会发现还有些销售潜力以外的事情与良好的市场表现相关联。事实上，这其中有一个完整的SCALE（SCALE由益普索专为金融服务、耐用品、科技用品、健康用品和非快速消费品的创新而开发。而针对快速消费品，我们有一个特定的创新表现框架来甄别成功的驱动力）。

　　S：SALES POTENTIAL，销售潜力。

　　C：COMMUNICATION，传播。

　　A：AUDIENCE，受众。

　　L：LONG-TERM，长期性。

　　E：EDGE，竞争优势。

　　■利用SCALE预测创新在市场中的表现

　　尽管销售潜力（SALES POTENTIAL）是预测市场表现的关键所在，但是仍然必须考虑其他驱动力。

　　我们必须审视传播（COMMUNICATION），也就是如何才能清晰、简单地讲述自己的故事。创新成功与否，往往取决于能否挑选最佳的传播渠道。最佳传播要做到简单、专一、专注和有效。Kinect是创新的绝佳典范，它拥有一句简单而强有力的广告语：“你就是遥控器”。

　　下一个是受众（AUDIENCE）规模和可寻址能力—是否有一个足够大的目标市场，你能否确定并覆盖这个市场？任天堂在这方面是一个赢家典范，因为任天堂刻意地努力吸引广大的非游戏玩家。

　　真实的创新必须设定长期（LONG-TERM）目标。这个目标应该是可持续的，应该有明显可能的新收入来源，比如下一次产品线扩张或下一个交叉销售机会，比如一项作为附加服务敲门砖的服务。

　　最后，创新应该具有一个竞争优势（EDGE）。也就是说，不仅具有使其与众不同的特质，而且也具有使其引人瞩目或非同一般并能够维持竞争优势的特质。这些品牌不仅能够脱颖而出并占据主导地位，而且还会引发大讨论，吸引消费者和媒体的注意力。它们基本上都是自我推销。红牛、Square和Nest都是具有竞争优势的创新的绝佳例子。　　

　　改掉坏习惯：用新方法处理你拥有的数据

　　创新研究发挥的作用是创新的推进者，而非其阻碍。凭借我们的研发成果和经验，我们希望帮助客户发掘出并非显而易见的创新，使这些创新能够刺激他们的企业发展，开发出能在市场上长期独树一帜的产品，并避开不具有可持续性的跟风产品—这些产品可能已经存在于竞争对手的工作中，这些公司要么研究工作不顺利，要么完全没有开展此类研究。这通常意味着改掉坏习惯，采纳新方法来使你的研究工作更好地为你服务。

　　最后，我们极力主张企业：

　　识别自己最有价值的洞察，并在整个创新的过程中加以充分利用。

　　将眼光深入到研究的表象之下，甄别以原型形式出现的模式。

　　思考自己创新带来的销售潜力，并同时考虑其他营销因素（SCALE）。

　　（本文作者Jason Brown为益普索InnoQuest美国公司Vantis事业部总裁，周文俊为益普索中国区副总裁，蒋晖为益普索创新与预测研究总监）

第 1 2 页