渠道体系：集权策略，后来居上

　　2005年，思念产能猛然增加至40多万吨，超过预期。 巨大产能需要消化，李伟随后宣布在全国47家快餐店开张，十年时间， 1000家在全国遍地开花。李伟的算盘珠噼里啪啦，一旦1000家快餐店成功，40万吨产能就会变成白花花的银子，李伟销售规模倍增，等于一个思念变成了两个思念，十年后，三全也许只有望洋兴叹的份。

　　2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”开业，一切顺利，郑州开业进账700万，有了郑州的样板，三全快餐迅速移师北京，６家快餐店随即遍地开花。人都有得意之时，陈泽民偶尔也失言：“１０年之内，三全开1000家快餐店。”

　　事实上，陈泽民清楚，餐饮业确实是一条不可多得的渠道，思念用来消化产能，三全同样需要先消化自己工厂的产品。

　　但骏马千里，总有失蹄。此时的中国快餐业走得就是一条模仿的路子，装修风格、着装、餐具、食品供应等等如出一辙，甚至连洋快餐的“儿童乐园”也被照搬了过来。

　　马兰拉面、永和豆浆、草原兴发中式快餐此起彼伏，数万家中式快餐蜂拥而知瓜分快餐蛋糕。三全与思念同时陷入了快餐业共同的沼泽：人才缺乏，产品工厂化，流水线产品无法满足消费者多层次、复杂化的口味需求。

　　更要命的是，洋快餐也采取了入乡随俗策略，北京鸡卷、香蘑米饭甚至推出皮蛋肉粥、油条，直接挖中式快餐的墙角。挖的内地快餐墙根动摇，2006年，思念３家快餐店闭门谢客。随后，一江两岸”作为不良资产被李伟、从思念股份剥离。随后思念食品开始缓慢下滑。

　　李伟似乎更加倔强，不过亲安心快餐业的失败，2008年1月，思念突然与肯德基合作，在全国2800多家店思念“放心油条”和蛋挞，每天近百万根油条，和50万只蛋挞的出货量和每年数千万元的销售额。但这个渠道对业绩的整体贡献并没有显现，李伟顺势又与航空用餐、医院用餐、团餐等。这些渠道取得了成功，但是在整体上却很难推动思念的业绩大幅度提升。

　　三全有知有味同样没能出现奇迹，北京分店关门，随后郑州也宣布歇业…

　　快餐业受挫，陈泽民与李伟不约而同的将重心重新调整到商超渠道的巩固和拓展上。

　　商超是一个让所有快消品商既爱又恨的渠道，近不得，离不了，憎恨商超的霸道，却还要依赖于商超的分销能力。不能与商超硬碰硬，但也不愿将大部分的利润让给商超，李伟变通出一个办法。

　　2006年，李伟仅保留的郑州自营渠道的，而在全国设立的600多办事处全部变成经销商制，大量吸收地头蛇加盟，连同各地销售公司股权一并出让，销售政策倾斜甚至超过自营渠道。

　　地头蛇式的经销商门路门清，又无婆婆束缚，积极性高涨，不但自己主动承担超市的进店费、促销费等都全部费用，而且地头蛇与商超玩起斗心术，“打理”和“人情”软硬兼施，思念在商超渠道赚的盆满钵满，牢牢占据的90%以上的商超。　

　　2007年，思念销售猛然增至22亿，而这年三全12亿。

　　大将用兵，各有其妙。思念的胜利，在陈泽民看来却是缺点不少：管理松散,不利于空控制，注重短期，缺乏长期发展动力。

　　陈泽民与思念兵背而行，他不但大幅度削减渠道经销商，而且进一步集权，将外地的主要关联销售公司全部收购到自己旗下，然后通过集权牢牢控制终端。有了这个控制权，陈泽民在商超不断地推出各种促销，决策执行非常快，一旦出现问题陈泽民立刻就能掌控终端的动向。

　　但三全的集中制的缺陷也很快显露出来，因为管理人员、程序复杂，三全竟然高达26%，超过一半，费用过大，利润业随之降低，而思念的销售费用只占销售额10%。不过，思念的渠道体系也并非完美无缺，因为管理松散，思念的促销执行速度缓慢，中间环节过多，更为重要的是，因为权力分散，物流环节和销售环节出现漏洞，2008年思念不断出现金色葡萄球菌污染、过氧化值超标等着质量事故，对思念品牌受到极大破坏。

　　依靠强大的掌控能力，三全在终端的优势在两三年后显现出来，虽然费用巨大，但销售同步增长。而且为了应对费用过大的弊端，陈泽民的办法很快出炉：“扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用”。随后，三全又快速建立起郑州综和华东两个新基地。依靠规模效益， 2009年，三全保持住了33%以上的利润增长速度。市场占有率保持住29%，比思念多出9个百分点。

　　2010年，思念不但丢失了第一宝座，而且随后继续呈现下滑趋势。

　　2013年，已经牢牢占据商超的三全，已经不在满足于做北方的老大，他一边对渠道精细化改革，降低营销费用的同时，已经接手三全帅印的少帅陈南果断的将另一巨头——龙凤食品一举收购，并向南方市场发起了进攻。三全收购龙凤后，思念再也无力与之抗衡。

　　点评：思念省内直销和省外经销商分销的模式，可以快速提高收入，且费用率较低；而三全采用区域子公司直销的模式在起初的市场拓展不如经销商来得快，且销售费用很高，降低了公司的利润。

　　但是，三全区域子公司的直营模式的渠道掌控能力，显然优于思念的经销商分销模式。通过提升高端产品比重，强化规模优势，可以将费用逐渐摊薄。

　　纵观两者的发展历程可以看出，三全的战略是先建渠道，后扩产能；思念的战略是先扩产能，渠道外包。

　　品牌营销：在高端拉开距离

　　市场的开拓除产品、渠道外，最大的武器当属品牌，他像一列轰隆隆的作战坦克，一旦启动，便会裹挟着巨大的推力横扫世界，无论是谁概莫如此。

　　与陈泽民不同，快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。

　　上个世纪90年代，是对媒体炒作最为重视的年代，无论广告、新闻还是公共关系，都立竿见影。1997年，李伟借助《大河报》以一篇50万元聘请汤圆师傅为由头的炒作广告。

　　50万元，石破天惊，尤其郑州，人均月工资不足1000元。好奇、疑惑加关注，媒体热情一下子点燃，思念的消息像雪花片一样漫满天飞，思念被高度放大制造出一个又一个轰动效应，这种出奇制胜的手法，让思念当年销售600多万，广告费仅几千元，成为轰动一时的四两拨千金的营销典型。

　　草莽似炒作在很多企业家身上出现过，但是当品牌度过艰难初创期后，他们很快会将炒作作会上升式生个为品牌战略，不转变则被淘汰。

　　此时，毛阿敏以一曲《思念》，唱响大江南北时，李伟敏锐地捕捉到了其中的商机，毫不犹豫挤出100多万请毛阿敏代言思念品牌，随后300多万的广告费砸向央视。毛阿敏与思念品牌竟然巧妙的契合在一起，果然，思念汤圆一夜间红遍大江南北，1999年，思念汤圆的销售额猛然增加至8000多万元。

　　在水饺市场，李伟则采取了更为强势的品牌推广策略，不惜投入，成为奥运赞助商，同时思念推出手打天下水饺。

　　事实上一个企业能否长足跨越，关键在于是否有大格局、大品牌的意识。这一点在陈泽民身上同样表现的淋漓尽致。1995年，三全建厂仅2年，资金捉襟见肘，但陈泽民硬是以400万的代价聘请国内一些著名的策划人进行品牌策划，很快，一个三口之家演绎的“三全味甜甜”的广告在策划公司的帮助下在各主流电视台频频露脸，广告一播就是7年，三全名震全国。

　　此时，是汤圆市场趋于饱和，陈泽民意识非常敏锐，决定另开战线。

　　2004年，三全迅速推出状元水饺，为了做好品牌的推广，陈泽民不失时机的聘请了《中国式离婚》中的女主角蒋雯丽代言状元饺子、鸡汤馄饨、麦香早点等并且在各渠道全面铺开促销。李伟则请来“万人迷”陈好担当品牌代言人。在此阶段，三全和思念的经营都比较平稳，但转折点出现在奥运期间。

　　2006年前后，思念由以往的单点炒作完全转向为品牌战略战略。随即，一个由电视带动，报纸推动、地铁以及各种超市终端拉动综合品牌活动在全国展开。央视、上海、安徽、湖南卫视、大河报等媒体铺天盖地，珍惜中华传统文化征文、庆祝元宵节、包装征集运动、幸福一家人促销活动，各种品牌手段综合利用，此起彼伏。地毯式品牌坦克轰炸之下，思念品牌知名度直线上升。

　　之后，思念更是不惜重金，申请成为奥运会赞助商，并且时启用了以打出名的功夫明星成龙全面代言思念水饺。2007年，思念又推出金牌水饺与手打天下强化终端陈列，上下夹击竞品三全的主打产品 “状元水饺”，嫁接成龙的影响，2008年思念食品的发展达到顶峰，销售额猛然增加至22亿，并且一举进入美国、加拿大、法国、意大利、日本等海外市场。

　　由于口味相似，思念与三全长期在郑州等二线城市展开拉锯战。让很多消费者将两者都当成了二线品牌。

　　老大沦为老二，陈泽民意识到与思念只能是窝里斗，2009年，陈泽民的儿子陈南正式接替陈泽民的位置，陈南大权一握，就烧起一把火——决定向高端进军，陈南非常清楚，此时品牌推广最好的策略是明星的带动。

　　蒋雯丽给三全带来巨大的品牌推广效应，但是原有品牌形象逐渐显现出不能有效促进企业的快速高端化发展的方向。美貌、自信热辣、典雅于一身的当红一线主持徐熙娣适时的出现在了陈南面前。一拍即合， 徐熙娣年轻时尚且兼兼顾家庭的形象立刻引起一线城市的消费者好感，三全一跃成为速冻水饺第一。

　　与此同时，三全也进行了一系列反击，但品牌破局一时无从下手，干脆从价格上取胜，2010年夏，思念金牌水饺800g推出了新的传播口号“比702g多98g”。 此时三全状元水饺主推规格是702g。更三但这无疑是在给三全做品牌推广。这一年三全与思念打了个平手。

　　平手对于思念来讲已算是输。2011年初，思念食品重启代言人策略，思念食品全力打造家的味道，因此聘请了人看重佟大为“新好男人”形象，对垒小S徐熙娣。无奈为时已晚，阴盛阳衰，硬汉不敌靓女。

　　此时李伟对思念的热情似乎有所递减，这年，李伟悄悄运作起了酒水项目，并且黄河大观的收益更加明显， 2011年思念销售额仅有18.3亿，而三全已经增加到了26.8亿元，在零售终端中市场份额超过27%。

　　　　　成功晋级的三全随急转变了品牌战略，全面进军高端，2007年三全推出东北水饺，直接叫板湾仔码头北国香，2012更是推出与湾仔码头价格持平定位相同的“私厨系列”直接叫板湾仔码头。

　　此时，三眼中的竞争对手已经由思念变为湾仔码头。思念因为将过多的兴趣扑在多元化运作上，这留给三全成功收购龙凤的机会。

　　点评：制造噱头，广告轰炸、牵手奥运，高举高打的策略让思念一度成为速冻行业的第一品牌，相比较之下，三全的品牌策略稳健有余，灵气不足。

　　但三全巧妙地开辟了“第二战场”，通过速冻水饺产品进行高端破局。当单品的形象跻身高端之后，再回头反向逐步提升整体品牌。

　　两者的品牌策略，难分高下，三全赢在整体战略的转变及格局的提升。

　　合作与默契

　　　“山水有相逢”,两个冤家也有意见一致的时候，三全与思念之间不仅有竞争，也有合作，双方保持着微妙的默契。

　　 2001年10月，上海市场因为由龙凤、湾仔码头把守，三全帅当期冲，想攻陷上海，但是却遭到对手强烈狙击，最终因势单力薄，败下阵来！

　　针对龙凤、海霸王的大包装，三全、思念一改传统套路，联合起来，推出了散装速冻食品，并同时采取了降价策略，三全的销售人员在前面散发散装好处的传单，此招极具杀伤力，半年后，当龙凤、海霸王降价并推出散装汤圆时，为时已晚，阵地失守。

　　2004年在广州市场，为了抵制好又多超市的漫天要价，思念三全再次联合退场，迫使好又多降低了入场费及管理费。随后廉价默契进退，其他区域也出现短期撤柜。

　　合作双赢。在思念紧逼的时期，三全的陈泽民也同样有着自己的逻辑：如果山上有老虎，到处是山羊，老虎慢慢就会成为懒惰的老虎，而如果山上还有一只狮子，他们就会去拼杀，他们的身体都会很强壮。

　　三全在很多决策的时候，陈泽民甚至还邀请相隔不远的李伟“旁听”，并称，三全对思念和李伟没有秘密。这也就有了开头提及的李伟打着地铺到陈泽民家学艺的奇特经历。

　　 从两者交替领先的发展路径中可以看出，领跑者对于行业发展大局的维护。

　　同时，业可以看到后来者的“非常之道”，两者并没有置对方手于死地，而是各自不断的调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，在竞争中形成良性发展，不断地超越并甩开其他对手。

　　无论这种对弈是偶然还是必然，思念和三全都走上了双赢的道路：通过明争暗斗的较量，促使双方将其它对手远远甩在了身后。

　　2013年6月28日，三全收购台湾第一大速冻巨头——龙凤食品的全部股权，这个收购不是孤立的，除了标志着三全的市场份额将达到35%，三全与思念的产品层次再次拉大外，三全已经全面超越思念。

　　而此时的思念虽然业绩逊色于三全，但是李伟在食品之外早已编织起一个地产、白酒、资本运作的大网，这年，思念食品进账不足18亿，但是，黄河大观和李伟运作的杜康控股早以悄悄的上市，黄河大观的思念果岭地产每年带来李伟近百亿的营业收入，而李伟掌控的杜康控股，同样在股市和市场所向披靡，成为中国白酒业的一个强势品牌……他以后来者的身份，为商业史提供了精彩的案例。

　　从某种角度讲，三全赢了，思念也没输了。

　　结束语

　　三全和思念虽然争斗不断，但竞争给整个内陆食品行业带来的是坚实的体格。未来中国经济要想在世界范围内崛起，需要一批像三全、思念这样这样身强体健的企业通过不断的竞争与合作，并成功走向行业的巅峰，在未来更广阔的战场上，中国市场上才会有更多更加精彩的故事。

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