“殖民地化”而非“全球化”

　　丰田是典型的中央集权式企业，日本人特有的保守和谨小慎微，使其力图掌握任何环节、任何细节，尽管它逐渐将责任下放到各个地区业务部门，但仍然从日本控制主要的功能—工程、设计、制造、采购、销售和市场（这几乎是一个制造企业的全部了）。位于其他国家的丰田高管要无数次前往日本，有时只是为了开一次会议，日方“协调员”监督当地所有的经营活动，并向总部汇报。

　　2009年，在美国生活7年、拥有 MBA 学位的丰田章男出任总裁。所有人翘首以盼这位喜欢赛车的新锐总裁能够为丰田的组织架构带来一些改变。事实证明，丰田章男是一个接受了西方教育但骨子里仍是典型日本思维的人。《财富》杂志编辑Alex Taylor III采访时，尽管丰田章男能讲流利的英语，但仍用日语回答，让译员翻译成英语，以求深思熟虑。

　　随着丰田成为世界最大的汽车制造商，但它却未能及时调整组织结构，使之适应其规模增长。丰田的所有问题仍然必须垂直上报顶级管理者处理，坚持所有的重要决定都必须在日本做出。丰田章男认为：“从传统上讲，日本公司的管理模式是‘自下而上’的，降低了决策的速度。观察其他公司，我们意识到公司需要在一定程度上采取‘自上而下’的模式，提高行动速度。”

　　然而事与愿违，层层申报等待最高决策只会延缓反应速度。在加速器踏板召回危机期间，丰田家族隐身不见，直到最终丰田章男站出来，称为该事件负责并承诺找到应对办法，此时美国媒体早已像闻到血腥味的狼一般将丰田的声誉撕了个粉碎。

　　反应慢不仅仅是层级过多，其根本原因是当地丰田高管没有被赋予一定的权力。丰田销售美国负责人吉姆•兰兹（Jim Lentz)）曾在证词中证实，他没有权力下令召回问题车辆。此外，当地高管也没有权力决定在当地市场出售什么产品、产品如何设计和产品售价。

　　在制度导致的问题频出之后，丰田章男并未从根本上放松控制，而是“曲线救国”，将董事会董事缩减一半，减少管理层级，但仍坚持一切决定由丰田最高领导做出。

　　召回危机后半期，丰田没有将手术刀切向繁冗的决策流程，也没有放权给当地高管以提高反应速度，而是靠提供无息贷款、低首付等优惠政策直接刺激终端消费，以挽回声誉受损带来的销量下滑。熟悉丰田的人士总结丰田章男的主张，称丰田的国际运营理念是“殖民地化”而非“全球化”。

　　在中国市场，如果要导入一款车型，在本土化的过程中，每一个细节的修改都要听从丰田总部。丰田中国有企划部，但主要负责搜集与用户和市场需求相关的信息，而提出原始车型企划和设计的部门都在日本，由总部分析信息后制定车型开发计划。在这个漫长的过程中，市场早已发生了巨大的变化。

　　2011年和2012年，丰田在中国市场均未完成其设定的销量目标，2012年还罕见地出现了销量下滑。也许正是因为这一点，引起丰田章男的注意。为了适应当地市场，他开始考虑适当放权的可能。

　　2013年，丰田任命了包括通用汽车前高管马克•霍根在内的3名外部董事，外部董事在丰田新的董事会中占比19%，这是丰田76年来首次对外部董事敞开大门。事实上，1968年丰田在与福特进行合资谈判的过程中，为了避免外国投资者通过收购股票取得公司控制权，甚至修改了企业章程，规定董事会成员只能由日本公民担任。

　　在此次改革中，丰田将业务浓缩为四个主要部门，其中三个部门负责发达市场（北美、欧洲和日本等）、新兴市场（中国和拉丁美洲等）和豪华车品牌雷克萨斯业务。今年年初丰田发布全球发展愿景提出，新兴市场销量要由原来占全球总销量比例的40%提升至50%。为了实现这一目标，丰田计划加快推行“本地”管理—“建设各个地区能够自主判断的体制”，向各区域下放更大的权利。据丰田中国区执行副总董长征说，现在丰田中国部门做出决定后，已经不再需要通过递交文件层层审批。

　　全球化与本土化的一线之隔

　　本土化的差异性需求，对应的是更加细分和有针对性的产品，这就需要跨国企业投入更多的精力和资金。而全球化的优势，在于规模化生产和销售带来的成本降低。全球化的悖论在于，时间压缩了空间，地球变成了村落，但差异仍然存在，并未消弭。如果满足差异，将削弱规模化带来的福利；如果坚持全球统一，势必导致水土不服。

　　北京全面俱到快餐店只有一道主食—面条，但它的菜单丰富多彩，可以满足不同的口味，无非是增加更多有特色的配料。咖喱牛肉面、香菇鸡腿面、炸酱面……它们的区别只有一个，酱料不同。

　　跨国企业在本土化的过程中深得“配料面条”的精髓，了解当地消费者的口味，在不影响规模生产的前提下改动一些无伤大雅的细节。

　　在开发新一代威驰时，丰田将工程师和设计师派往中国，近4年时间里在50多个城市举办了200多场调研会，观察消费者对什么样的设计感兴趣。为理解中国人所说的“大气”，丰田专门举办了近20场调研活动，最终决定加大威驰的轴距，将前部格栅与大灯设计联系起来，增强运动感。

　　而去年年底上市的皇冠，为了吸引年轻消费者，丰田选择粉红色为主打色，而其之前的主要消费者是企业和商务用户。因为丰田经过调查发现皇冠车主年龄普遍在55至59岁之间，老龄化严重。且不说粉红色是否能讨好年轻消费者，但粉红色的确有将“老龄化严重”消费者赶跑的可能。

　　为了实现年轻化，丰田提出了Reborn（重生）的营销主题，并请让•雷诺和北野武拍摄MV讲述丰田品牌如何年轻化。关于品牌年轻化，中国体育品牌李宁是前车之鉴，在内部组织架构、各种软硬件都没有准备好的情况下，贸然进行巨大改变只会把企业推向深渊。有时，重生和猝死只有一线之隔。好在谨慎保守的丰田所谓的改变，还只是一步步试探。

　　丰田换汤不换药的本土化策略还体现在，为了打消中国人的疑虑和对日本车的负面情绪，去年丰田章男将丰田中国更名为中国丰田，“希望用更彻底的本土化”踢平全球化的障碍。但明眼人始终觉得，丰田缺乏一点诚意。

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