打造一条无缝链接的运营战线

　　运营一条内容极为丰富、各种策略标准盘根错节但是干系重大的整体价值链，在别人看来似乎艰难备至，而ZARA却好像把玩得得心应手流畅至极，难怪很多服装同行在抄袭模仿ZARA品牌的运营模式之后都不同程度地怀憾败北铩羽而归，其中最大的因由之一就是对ZARA整体价值链的意蕴内涵及内容血肉认识模糊和浅显所致。　　

　　造就ZARA整体价值链能够形成一条无缝连接的运营战线的关键在于对3个核心层面的精心锻造，即四个枢纽、两个融合和四个极限。　　

　　四个枢纽：　　

　　1、ZARA营销部　　

　　ZARA的营销部门是整个经营运作的核心，实行独立决策，拥有相当的自主权，也是连接ZARA最终产品生成与完成终端交易的核心纽带，具体而言，ZARA品牌营销部的营销决策包括将服装纳入产品目录，下达订单生产指令，保证产品质量，产品销售详尽分析，终极决策采纳总结报告，以及所有跟销售直接联系的常规工作检查等。　　

　　还有向前和中间补充型决策，包括市场开拓、专卖店开设、产品配送以及产品调剂。尤其在专卖店开设环节，营销决策起到决定性的作用，因为对于ZARA来说，取得即时及持续成功的最大贡献之一就是对专卖店选址的精细考究，而这一决策从不假手于人更不受制于人。　　

　　2、ZARA采购部　　

　　采购管理独立：采购部门的采购管理也是一种相对独立的决策，因为很多布料或成品并不一定会在营销部门的指令中出现，或者说营销部并不知道市场上很多最新和流行的布料和成品的种类和数量，它们很多都是在其它原材料工厂而还没有制成成品或正在制成成品或者已经制成成品却在成品仓库还没上市，因此，采购部此时的采购工作变得跟营销部门一样实行独立决策，因为只有它们才最清楚最新的流行布料和还未上市的服装成品。　　

　　而且采购部门设定了足以应对又趋于合理的采购比例，即每季的原材料采购占总数的56%，以此保证常规的产品生产所需，而34%属于成品，以保证因延误导致的销售风险，剩下的10%左右为临时的急需调配量，有此多重采购形式的层层保证，整个价值链的顺畅程度大大提高。　　

　　3、ZARA设计部

　　ZARA的设计关乎产品在市场的终极销售，这一环节同样非同小可，因此集团需要每年设计超过2万种服装款式（含集团其他品牌，但以ZARA为主）来满足实际消费需求，尽管设计部的工作量及承担的责任重大，但有四点可以使设计部的工作风险大为减弱，一是ZARA产品均不是完全原创。二是重点生产常规的服装产品，不过分追求华彩绚丽和稀奇独特。三是以现实市场最新的畅销时尚服装为蓝本另行调整和改制，以符合ZARA大众化时尚的整体风格。四是极力发现和捕捉现实生活中的服装之美。

　　4、ZARA专卖店　　

　　专卖店在整个ZARA的地位可以用轴心来形容，所有的营运模块都必须以它作为起始点和归宿点，层层瞄准环环相扣，因此专卖店必须接受几乎所有重要部门的轮番巡查和检视，当然这种巡查和检视并不是所谓对终端销售团队的彻查考核，而是一种对销售和顾客的零距离接触和直接感知，因为ZARA的很多产品决策都直接来源于在专卖店对顾客零距离的感受和体察，这种直接的现场接触能够让所有参与产品生产建议和决策的人保持最大限度的市场需求的灵敏度。　　

　　两个融合：　　

　　1、生产与销售的融合　　

　　生产与销售是两个相辅相成的环节，没有两个环节的充分融合，很难保证价值链中下段运行的顺利和流畅，对此，ZARA的办法就是让生产和销售融为一体。专卖店每天都会将信息反馈给品牌总部，总部由此决定库层大小，因此生产制造部门必须时刻和销售数据保持步调一致。　　

　　2、设计与营销的融合　　

　　营销与设计的有效联合对于ZARA的产品流通极为重要，营销决策权限很大，而且决定产品是否投产和上市，是上架销售还是留备库存，是另择时机还是摒弃不用，这些都将决定产品在整个价值链上的流转速率和合理与否，如此一来，产品的设计能否及时跟上上销售的步伐非常重要。　　

　　四个极限：　　

　　产品生产周期极限　　

　　ZARA的产品生产被看作是企业及品牌成功的生命线，在这条生命线上至少涵盖了三层意思，一是生产量的保证，作为截止2012年底全球1721家专卖店所需的服装数量绝对超出一般人的想象，还是在2008年ZARA的专卖店只有为1431家时，Inditex集团的总发货量已经超过6亿件，而且不包括外购的，如此庞大的生产量对于整个工厂体系的全盘管理提出的挑战难度可想而知。　　

　　二是产品质量要求保证，目前ZARA自有工厂近100家（包括原料、配饰生产等），按照自有工厂的严格生产标准来看，能够基本保证产品从原料生产、编制、裁剪、染色、缝制等整个流水线的质量达到预期要求。　　

　　三是应急生产要求保证，因为在ZARA，其经营模式的核心就在于应对市场变化之需，所以临时性的应急生产家常便饭。　　

　　当生产环节能够做到生产量保证、质量保证和应急生产保证之后，ZARA就可以集中精力和心思为自己打造第一个超强的市场竞争优势，即生产速度——产品生产周期极限。　　

　　最终，一件服装产品从创意萌生到成品生产完成一般只需7天左右的时间，这种产品生产速度让所有行业对手摇首咋舌望尘莫及。　　

　　产品配送速率极限

　　在生产速度极限的基础上，同样需要创造产品在配送上的速度极限，才真正满足市场，Inditex创造了链中链模式，即价值链中物流链，庞大的配送量需要多个超大型的物流中心，Inditex先后建造了5个大型物流中心，两个空运基地，每个物流中心也规定了不同的使用功能。　　

　　在ZARA，一件服装产品从生产出来到最终配送到全球87个国家和地区的专卖店进行上架的平均时间仅仅为7天左右，而在欧美市场这个时间却缩短为2天左右，这不能不说又是一个奇迹。　　

　　综上两个方面，ZARA的新产品从创意开始到最终上架销售的时间跨度仅为2周左右，再把中间所有的突发事件和最远的运输距离都计算在内，最终定格为2—3周（不考虑最近距离，最近距离一般只在一周左右）　　

　　信息分化流通极限

　　价值链运行的终极成效需要庞大的信息量作为依据，没有信息的裂变式分化与极速流通，价值链上的所有环节将会出现延误、阻塞和停滞，因此ZARA对信息及数据的重视程度极高，在价值链上的每一个环节都充斥了各取所需的信息流，如同流水一般每个缝隙都一一填满。　　

　　一般而言，ZARA的信息流有2个特点，一是量大，只有大量信息才能促进和驱动价值链上各环节的实际工作处于无缝连接的满负荷运行。二是信息的渠道来源和实际种类多，第一个来源是销售终端，所有销售数据、竞争数据，总结报告等不同种类的信息数据必须全部在每日营业结束后传送总部。

　　第二个来源是全球各地的时装博览会、时尚购物场所、迪厅酒吧、中心城市街头、时尚杂志、互联网等，包括图片、文字、照片等全部归总到总部设计部门。　　

　　因此，整个ZARA的信息化建设和管理相当出众，包括先进的IT设备，如终端一体机，手持PDA，自己开发的适用性软件等，能够自动生成更新型的策略性信息数据。　　

　　4、销售变化频率极限　　

　　在ZARA是不允许有量产和量销现象存在的，即使终端顾客偶有遗憾自己中意的产品短时间内在专卖店就不见踪影也在所不惜，维持并极力打造产品销售变化极限成为整个ZARA终端销售的核心指南，按照规定专卖店不配备库存区，产品三周之内没有销售即刻返回总部或与其他店铺进行调配，所有畅销产品不得数次重复下单，终端产品每周必须保证有新产品上架，保证店铺每周所需要保持的产品变化频率。　　

　　中国服装企业为什么市场越发展库存压力越厉害，究其原因之一，就是价值链的整体运作要么缺胳膊少腿，要么粗枝大叶，要么没有系统贯穿，要么缺乏深层理解。纵观ZARA的一体真空运作模式，本质理解、专业解构、体系构建、细节精要、流程再造等一应俱全，实为价值链良性运作之楷模。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gzdcehua@12.com

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