五、 项目的价格策略

　　因为项目一次性投入大，资金压力巨大的原因，所以需要尽快形成热销局面，以期促使快速回笼资金。在2011年底因为成本定价法首次开盘不太成功，2012年年中组织了面对政府官员和企事业管理层为主的团购活动，取得了较好的效果，但还是没有达到轰动的效应。主要原因还是地段、产品力的展现、品牌等等还是认可度不高。

　　我个人认为价格策略还是以平开高走（低开高走的方式在所在地很难扳的回来成本）的方式为好。价格的制定方面，针对所在城市市民好面子、喜欢托关系的个性，如果要达到某个实际销售价格，不妨在此基础上加上10%的提升幅度，以此空间作为打折和关系客户的空间，可能会更好地促进销售工作。同时2012年商铺和和住宅差不多的超低价入市是一个极大的错误决定，商铺完全可以卖到住宅1.5-2倍的价格，可以有效弥补住宅低价入市的亏空。

　　六、 项目的营销策划工作

　　项目的策划工作是关系到品牌落地和整体形象策划，项目的策划是谋略、是关系到项目长远发展的纲领，是“想好、画好、造好、卖好、服务好”五好中的“想好”部分,而营销策划正是落实项目整体策划的实施关键。

　　作为一个超大型项目，项目在营销策划方面的整体广告策划和形象策划宣传上一直没有系统的目标和规划，也没有系统的预算,尤其新进入一个城市在提前投入宣传品牌的预算没有计划。从2011年底开始营销策划工作基本上处于“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的状况，只是在开盘前做点报广，未能组织一起较为有效的增加项目知名度和美誉度的活动；也没有找到针对目标客户群的有效推广方案。基本上的组织的活动也都是创意不佳、投入少、效果差、蜻蜓点水式的活动，组织营销活动没有一个大项目、大楼盘应有的气派和气象。后来组织的团购等活动也都是在集团领导的支持下才开展的，营销部门亦未能新发掘出任何有效的渠道。

　　 我以为，在以后的类似项目操作中，从一开始就需要找一家对当地市场熟悉的广告公司进行综合策划进行“战略合作”是非常有必要的，这种合作必须是基于销售业绩和品牌推广的有效性，同时同区域要排他（不能和其他公司合作）。在品牌宣传方面的广告费用的支出上应从整个项目进行综合考量，前期要有一些战略性的投入。第二方面要组织一起轰动效应的产品发布会或者区域价值论坛活动，必须要有上千人参加的规模，最好能够几千人在体育馆举行，同时配合软文宣传及线上宣传使满城皆知。第三方面要有持续的、全方位、立体的宣传渠道规划，网站、微信、围挡、大型广告牌、核心区域电子屏显、DM直邮、区域进入短信即发等等，保持与客户的信息沟通。第四方面要尽早系统完整地梳理项目的价值点，形成项目的产品说明书，以使各个渠道宣传工具的信息传递有效、有料、有亮点。

　　七、 项目的前期物业介入

　　万科作为所在城市市场“唯一的第一”的江湖地位，在所在城市的品牌影响力与其优秀的物业管理有着密不可分的关系，为万科楼盘加分很多。安全卫生、保障及时、严谨周到、人性化的物业服务工作和积极阳光的服务人员是万科楼盘一道靓丽的风景线。

　　物业管理的前期咨询工作和案场服务管理水平实际上决定了项目后续物业管理的标准和水平。前期的咨询工作应该站在未来入住业主的角度提出一些建议性的意见，使房产品不仅仅外观端庄漂亮，而且从房间功能布局合理、小区出入方便、园区景观营造优美实用，生活配套完善、智能科技应用便利等等方面提出改进意见，从生活角度和长远发展实现房产品的保值增值；而案场服务是业主对项目物业管理的直观感受，如何做好接触点管理，给准业主和来访客户以美好的切身感受未来园区物业管理的水平。

　　所在项目的物业管理费小高层为2.8元，多层3.8元，商业5元的定位，是一个高档楼盘的物业管理费定位。这个价格的测算制定与项目出入口过多，智能化应用不够，地下空间大，能耗高，物业人员应用多导致成本高有关系，给项目的后续物业管理带来一定的困难。同时所在集团物管公司在派驻项目的物业管理层人员时，遇到了快速扩张导致的人才稀释的瓶颈，在人员招聘、培训方面遇到了瓶颈，物业管理人员对管家式服务的理念认识不够，车辆引导、迎宾、样板房管家、保洁等岗位人员的专业素养有待提升，各个接触点的工作品质没有有效的管控手段，导致全运村的物业管理水平整体水平一般，和其他真正优秀的公司相比 还有很大的提升空间。

　　以上七点是我回来后思考项目运作过程中营销工作的点点滴滴，尽量客观地反思工作中的不足，为以后操作类似项目时能够避免重蹈覆辙提供参考。

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