? 人员培训

　 虽然营销者要和企业各个部门保持紧密合作的关系，但是许多营销者发现很难做到。当问及营销工作在企业内部的开展情况时，只有33%的受访者同意“营销部门总是和IT部门保持紧密的合作关系，共同致力于企业客户关系管理和大数据战略”。

　　与此同时，只有18%的受访者表示，营销部门在招聘、留任和人才发展计划上，与人力资源部门保持紧密的合作关系。相比之下，传统的功能营销更加突出——77%的受访者表示，营销部门必须主导广告、促销季公关活动等决策。

　　然而，虽然有56%的营销者认为自己的技能能够满足未来5年内的工作需要，但受访者对于自己是否能够适应未来的市场普遍担忧。

　　这可能与企业是否为营销者提供培训有关——33%的受访者表示自己没有接受过正式的营销培训，只有24%的受访者表示自己每年有超过3天的培训。而超常发挥者在这方面的数据为35%，在表现不佳者中这一数据仅为19%。

　　沃克斯豪尔汽车公司（Vauxhall Motors）营销总监彼得•霍普（Peter Hope）认为，那些专注于提高适应市场需求专业技能的企业，将有可观的回报。他说：“市场环境越来越复杂，这给企业提出更高的要求，包括追踪潜在客户开发流程、挖掘社交及数字化数据、管理有针对性的企业活动等。现在，我们对这些活动的投资回报情况越来越了解。”

　　除了培训及技能提升的压力，营销者也在重新思考如何处理与合作机构的关系。许多首席营销官在访谈中表示，选择合适的合作机构可以更好地执行项目，这一点非常关键，不应该只是依赖现有的合作机构。事实上，那些超常发挥者所在企业的合作伙伴，要比表现不佳者的合作伙伴至少多出5个以上。

　　“‘一体适用’的理念已经过时了。”百事可乐全球营养集团（Global Nutrition Group）首席营销官甘农•琼斯（Gannon Jones）说，“在特定的领域找到最好的合作伙伴，创建一个共同体或者一个跨学科的团队，这是一种新兴的合作模型。”

　　? 授权本土团队提升效率

　　置身于数字化市场环境，保持灵活性至关重要。尤其是许多品牌都在寻找办法，希望迅速回应当地消费者并保持互动。这为营销管理者带来了巨大的挑战，因为他们必须确保自己在全球范围内保持品牌一致性。

　　不同级别的营销管理者，对于企业战略的态度有着明显的差异。83%的全球营销领袖表示支持自己的品牌战略，但具体到区域主管和地方一级主管，前者的相关数据为72%，后者的相关数据为66%。

　　为了解决这个问题，并且确保所有的区域管理者支持企业战略，可口可乐总部采取了地方负责人授权制，包括建立数字化平台，让不同地域的团队进行项目合作，或在企业内部进行资料共享。譬如，因为德国区域之前有过成功案例，可口可乐授权德国区域团队制定圣诞节营销方案，并将德国团队的圣诞节营销战略及执行方案推广至全球。

　　“全球化曾经是食物链上最高级的一环。”可口可乐执行副总裁乔•特里波迪（Joe Tripodi）说：“但现在真正的机会在于网络实体——要发现那些能把工作做得最好的人，把相关工作交给他们，并且让它在全球范围内社交化。”

　　目前网上服装零售品牌Zappo.com也采纳了员工授权理念。

　　Zappo.com的创新包括以“文化考核”（Culture Review）代替基本的绩效考核，要求员工基于同事的各种行为做出评价。它还对新员工采取了这样一种做法，如果在前两周内，有谁主动提出退出企业，那么他将获得2000美元——Zappo.com认为这种激励方式可以确保所有的新员工在工作中全力以赴。

　　Zappo.com的“文化传道者”乔•沃尔斯基（Jon Wolske）认为，明确企业的价值观和预期，可以大大减轻员工管理的难度，并对驱动企业增长起到至关重要的作用。

　　“首先要聚焦企业内部文化及其品牌，让世界知道你能为人们做些什么，应该对你的企业抱有怎样的期望。”沃尔斯基说，“创造良好的内部体验，才能更专注地创造良好的外部体验，最终为企业带来许多回头客。”

第 1 2 3 页