2003年8月，金六福酒业有限公司全资并购湖南邵阳酒厂，并购标的在7000万元人民币左右，并购后邵阳酒厂改名为湖南湘窖酒业有限公司；

　　2004年元月，金六福酒业并购安徽霍山地方国营酒厂---安徽中华玉泉酒厂，并购标的3000万元左右，并购后更名为安徽临水酒业有限公司；

　　2005年7月，金六福酒业完成对原文君酒业邛崃酒厂战略性并购，并购标的并不是很高，大约在1500万元左右，但是为构建原酒生产基地，金六福酒业首期投入近6亿元资金构建邛崃最大原酒生产基地，使得金六福酒从一个OEM品牌成功进军落地制造领域；

　　2006年8月，吴向东首次以华泽集团对山东滕州荆河酒业有限公司进行并购，并购标的在2500万左右，并购后的企业名称更名为山东今缘春酒业有限公司，主要在鲁西南市场进行操作；

　　2006年10月，华泽集团对湖南衡阳回雁峰酿酒总厂进行并购，并购标的不详。由于金六福酒业对原湖南邵阳酒厂并购整合非常成功，对于雁峰回雁峰酿造总厂并购标的不高。并购后企业名称改为湖南雁峰酒业有限公司；

　　2008年年初，华泽集团以（香港）金六福投资有限公司名义对黑龙江玉泉酒业有限公司进行战略并购，金六福投资有限公司以1.2亿元标的实现对玉泉酒业70%绝对控股；

　　2008年04月，华泽集团全资并购米香型白酒代表性企业---广西全州湘山酒厂，并购标的不详，并购后更名为广西湘山酒业有限公司；

　　2008年10月，华泽集团全资并购江西李渡酒业有限公司，并购标的应该在3500万元左右；

　　2009年3月，华泽全资并购吉林榆树钱酒业有限公司，并购标的不详；

　　2009年8月，华泽集团以增资扩股方式实现对陕西名酒---陕西太白酒业有限责任公司控股并购，华泽集团以8500万元资金占陕西太白酒业有限责任公司51%控股，从而实现西北市场并购上突破；

　　2009年11月，华泽集团全资并购濒临倒闭贵州遵义珍酒厂，并购标的9250万元，其后续投入酱香原酒生产资金至少3亿元左右，这次收购也是华泽集团最具价值收购行为，后该白酒企业被注入华致酒行管理连锁有限公司，成为华泽集团第三次华丽转身重要动力引擎。

　　华泽集团的并购还涉及到葡萄酒与保健酒企业，其中云南香格里拉与山东烟台葡萄酒企业均是通过香港金六福投资实现，而广东无比古方保健酒公司则是通过华泽集团完成并购。

　　华泽集团是国内第一家以战略投资者与产业链成员身份进行成建制，大规模并购核心企业，开创了中国白酒行业真正意义上并购高潮，其并购时机选择、并购操作路径与并购策略思考值得白酒行业学习。

　　华泽集团并购行为发生在黄金十年前端，使得华泽的并购成本相当低廉。纵观华泽集团并购企业中，全资并购贵州珍酒代价最为高昂，约9250万元，但是贵州珍酒同时拥有产区（中国白酒金三角、酱香核心产区）、品类（酱香型白酒）、茅台实验工厂（与国酒茅台高度关联）三大无可比拟产业优势，这个并购价格并不高，从后续贵州珍酒良好产品结构与超强赢利能力基本上可以说，华泽集团这起并购十分划算；控股公司中黑龙江玉泉酒业代价最高，70%控股权华泽花费达1.2亿元，但黑龙江玉泉东北白酒市场战略地位暨现实赢利能力使得这个价格也变得非常划算。华泽集团并购时机选择极具前瞻性，不计算并购后的经营收益，仅仅是资产增值性收益，华泽集团就已经赚得盆满钵满，而已经获得白酒资产对于华泽深层次经营白酒产业具备重大而现实价值。

　　华泽集团并购版图设计与市场战略深具策略价值。从产业看，华泽集团白酒版图涵盖了长江名酒带主产区四川、贵州，关联性产区湖南、江西等；黄淮名酒带主产区安徽、山东；东北产区黑龙江、吉林等；从香型看，华泽集团白酒涵盖了浓香、酱香、兼香、米香乃至于凤香等主流香型，可以满足华泽长期扩张性需要；从历史看，华泽并购白酒企业基本上拥有很深历史渊源，保证了白酒品牌溢价能力与品牌扩展战略空间；从市场看，华泽并购企业涵盖了中国白酒重度消费区域，有较强市场扩张性价值。

　　当然，华泽集团的并购也并不是毫无瑕疵。其一，华泽并购版图中缺少核心清香板块白酒企业，使得华泽在产业链上出现重大缺失；其二，华泽并购版图中绝大部分属于地方性白酒企业，有些甚至于是只有固定资产缺少品牌无形资产空壳企业，使得华泽并购之后的品牌再造任务相当艰巨；其三，华泽并购版图缺少公权力背书下的中国名酒品牌，使得华泽在名酒复苏背景下变得异常被动。历史不可以重演，华泽并购过程中完全有机会染指江苏洋河与陕西西凤，但由于并购价格与商业价值判断上错位，导致华泽痛失获得更大名酒平台战略机会。回头来看，11家地方白酒企业未必有一家中国名酒市场价值大，从洋河、郎酒、西凤等名酒快速成长与华泽地方白酒品牌缓慢成长对比中很容易看到名酒在中国白酒产业中稀世价值！其四，华泽并购后续资金投入量严重不足，导致部分并购企业整合并不到位，我们在后续关于华泽集团运营得失将更加系统阐述。

　　吴向东第三次华丽转身就是于2005年进军商业零售，其重金打造的华致酒行连锁管理平台开启了中国白酒商业零售连锁时代。2005年，吴向东在其家乡----湖南醴陵开设了第一家以高端酒品为主的名烟名酒店---华致酒行，获得了巨大市场成功，由此激发了吴向东打造中国“高档酒品专营连锁店”创业激情。随即，华泽于云南成立了华致酒行连锁管理有限公司，并且取得快速发展。2005—2009年仅仅4年时间，华致酒行在全国已经有400多家连锁店，2009年一年的销售额超过了10亿元，净利润2亿元。

　　吴向东很显然是一个善于将战略性资源进行商业包装的高手。当年，五粮液出于控制低端产品销量考虑开始遏制金六福酒生产配额，使得金六福在一路高歌中遭遇上游制造瓶颈，其销售规模从20多亿元一路下滑至10亿元左右。五粮液为弥补华泽集团金六福酒产能配额所带来的市场动荡，决定将五粮液年份酒全球总代理资格授权华泽集团，以弥补由于配额限制给华泽集团带来的商业损失。面对这样一个商业机会，吴向东没有采取简单方法处理这个代理权，而是特别成立一个商业组织----华致酒行连锁管理有限公司，独立运营这个来自一线名酒核心高端产品。必须承认，如果没有五粮液年份酒这样核心资源，就不可能有华致酒行这个号称“中国高端酒第一连锁零售商”存在，吴向东对于资源运用能力由此可见一斑！

　　如果以吴向东进入白酒行业1996年算起到如今，华泽与五粮液之间合作已经有18个年头，18年时间使得华泽与五粮液形成了水乳交融、高度捆绑合作关系，也使得五粮液发展战略也一定会深刻地影响到华泽集团发展选择。随着五粮液遭遇本轮调整深度影响，华致酒行必然会受到一定程度牵连。同时，华泽与五粮液的这种捆绑合作既给华泽集团带来了稳定的利益预期，也使得华泽与其他一线名酒合作遭遇一定障碍，而这对于零售连锁行业来说却是致命的。零售连锁行业需要强大上游资源整合能力，而经过近10年发展，华致酒行上游战略性资源获取上存在一定障碍，某种意义上遏制了华致持续发展空间，因此，任何商业关系都存在必然的利弊，关键是看操盘者左右商业资源能力。

　　观察一个企业家战略思维能力主要是看企业家对于行业前瞻性思考时间跨度。从吴向东三次华丽转身看，基本上华泽战略思考具备超越同时代白酒经营者5年时间视野，而正是这5年时间周期，使得华泽从偏安一偶的湖南长沙到总部基地驻足京城白酒，乃至于酒水大鳄。从代理商到OEM品牌运营商，华泽集团超越同行至少5年；从品牌运营商到制造、并购区域性白酒企业，华泽集团至少超越行业5年时间；从全球总代身份到高端酒水零售第一品牌，华泽至少比他的同行超前7—8年时间；从这个意义上说，华泽集团产业实践是中国白酒行业一笔宝贵资产，对于深处产业整合期中国白酒行业来说，无疑具有重大现实意义。（未完，待续）

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	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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